픽사의 노트 데이: 직원 1,000명이 하루를 들여 스튜디오의 일하는 방식을 고치다 (2013)

픽사는 직원 약 45명에서 대략 1,200명으로 성장하는 동안 부서를 넘나들고 위로 이어지는 솔직한 소통의 문화가 약해졌고, 애니메이션 제작비는 계속 치솟았다. 에드 캣멀과 경영진은 해결책을 하달하는 대신 회사 전체에 문제가 어디에 있는지 묻기로 했다.

제작 작업이 없는 하루: 직원들이 먼저 문제를 제출하고, 주최 측이 이를 한 시간짜리 주제로 분류하며, 리더들을 포함한 모두가 이야기하고 해결책을 제안한다.

2013년 3월, 경영진은 에머리빌 아트리움에 1,000명이 넘는 직원을 모아 규칙을 설명했다. 그날 다른 업무는 없으며 전원이 참석한다는 것이었다. 직원들은 이미 1,000개가 넘는 문제를 지목한 4,000통의 이메일을 제출했고, 이는 120개의 논의 주제로 정리되었다. 그날 하루 동안 1,059명이 106개 주제에 관한 171개의 한 시간짜리 세션에 참여했으며, 66개 회의 공간에서 138명의 진행자가 세션을 이끌었고, 리더들은 위로 향하는 거친 피드백을 직접 들으려 참석했다. 존 라세터는 두 장 반 분량의 비판을 받았고, 그 비판을 듣는 것이 얼마나 값진 일인지 직원들에게 말했다.

제기된 1,000개 이상의 문제 중 픽사는 네 가지 아이디어를 즉시 실행했고, 다섯 가지에 더 착수하기로 약속했으며, 약 열두 가지를 개발 과제로 지정했다. 퇴장 양식과 '아이디어 옹호자'가 논의를 제안으로 전환하는 역할을 맡았다. 캣멀은 이날을 두고 45명 규모의 스튜디오에서 자연스럽게 생겨났던 개방성을 되살린 계기라고 평가한다.

픽사의 창업 이야기는 솔직함을 손쉬운 일처럼 들리게 했다. 누구든 감독에게 아이디어가 잘못됐다고 말할 수 있는 작은 스튜디오였다. 2013년 무렵 회사는 대략 1,200명으로 성장했고, 캣멀은 제작비가 치솟는 와중에 부서를 넘나들고 위로 이어지는 솔직한 발언의 습관이 사라지고 있는 것을 걱정했다. 경영진의 본능은 해결책을 규정하는 것이 아니라 조직 전체에 무엇이 잘못됐는지 묻는 것이었다.

그 방식은 전면적인 업무 중단이었다. 몇 주 전부터 직원들은 제안, 불만, 아이디어를 이메일로 보내도록 초대받았고, 1,000개가 넘는 서로 다른 문제를 지목한 4,000통의 이메일이 도착했으며, 이는 120개의 후보 주제로 추려진 뒤 최종적으로 106개가 되었다. 2013년 3월 노트 데이 당일, 직원들은 규칙을 들었다. 다른 업무는 없고 전원이 참석한다는 것이었다. 그리고 캠퍼스 곳곳으로 흩어졌다. 직원 1,059명, 한 시간짜리 세션 171개, 진행자 138명, 회의 공간 66곳이었고, 각 논의는 아이디어가 무엇인지, 누가 제안해야 하는지, 누가 그 제안을 들어야 하는지를 묻는 퇴장 양식으로 마무리되었다.

이 구조는 타운홀이 할 수 없는 일을 해냈다. 리더들은 자신의 행동이 안건에 오른 세션에 앉았다. 존 라세터는 직원들의 비판 두 장 반 분량을 받았고 그것을 회사에 다시 읽어 주었다. 그날의 결과로 네 가지 아이디어가 즉시 실행되었고, 다섯 가지에 더 착수하기로 했으며, 열두 가지가 개발 과제로 지정되었다. 요점은 하루가 모든 것을 고칠 것이라는 데 있지 않았다. 1,200명 규모의 회사에는 자기 자신의 목소리를 듣기 위한 의도적이고 안전하며 조직화된 방식이 필요하다는 데 있었다.

캣멀은 이 전말을 2014년 4월 출간된 『창의성의 법칙』(Creativity, Inc.)에 담았고, 그 책에서 노트 데이는 조직이 성장함에 따라 솔직함을 설계해야 한다는 그의 주장을 보여주는 사례가 되었다. 이후 교육 업체들은 같은 세 가지 규칙과 퇴장 양식 구조를 재사용 가능한 경영 훈련으로 재포장했고, 그래서 이 방법은 하루짜리 행사를 넘어 살아남았다.

말하기 전에 묻기: 직원들이 4,000통의 이메일과 1,000개 이상의 문제를 제공했기에, 안건은 경영진이 아니라 그 일을 실제로 겪는 사람들의 것이었다.

규모에는 구조가 필요: 1,059명, 106개 주제, 171개 세션, 138명의 진행자가 하루짜리 자문을 1,200명 규모의 스튜디오가 실제로 감당할 수 있는 무언가로 바꿔 놓았다.

안전은 설계된 것: 다른 업무는 없고, 전원이 참석하며, 리더들이 두꺼운 피부라는 명시적 규칙 아래 함께 앉았기에 라세터가 받은 두 장 반 분량 같은 위로 향한 비판이 나올 수 있었다.

후속 조치가 순환을 완성: 퇴장 양식, 지명된 아이디어 옹호자, 고위 경영진에 대한 제안 덕분에 아이디어는 주차장 불평으로 남지 않고 결정이 되었다.

잃어버린 솔직함을 시스템의 문제로 다룸: 45명 시절의 친밀함이 사라지면, 그것을 의도적으로 재현하는 의식을 만드는 것이다.

회사가 성장하면서 솔직함이 사라질 때는 업무를 멈추고 먼저 물어라. 가공되지 않은 불만을 모으고, 리더들이 경청하는 가운데 열린 세션을 운영하며, 지명된 옹호자를 통해 아이디어를 연결해 그 하루가 실제 업무를 바꾸게 하라.

『창의성의 법칙』은 노트 데이를 창의적 조직에서의 전사적 자문의 가장 잘 알려진 사례로 만들었고, 그 형식은 이후 반복 가능한 훈련으로 가르쳐져 왔다. 예컨대 마인드툴스는 같은 규칙, 퇴장 양식, 아이디어 옹호자 후속 조치를 템플릿으로 제시한다. 픽사 내부에서는 여러 프로그램과 검토 방식의 변화가 그날의 제안으로 거슬러 올라가며, 캣멀의 기록은 직원들의 불만을 조기 신호로 다루는 것이 스튜디오가 성장을 관리하는 방식의 일부가 되었다고 주장한다.