오티콘의 스파게티 조직: 부서도, 직함도 없이 1904년 이래 최고 이익을 내다

1904년에 설립된 덴마크의 보청기 제조사 오티콘은 1980년대 후반 내내 시장 점유율을 잃으며 적자로 빠져들었다. 새 CEO 라르스 콜린드는 먼저 본사를 이전하고 지식 노동을 중심으로 회사를 재건하자고 제안했으나, 관리자와 직원들이 이 이전 계획에 반발했다.

위계질서를 자기조직화로 대체한다. 부서도, 직함도, 종이도 없다. 모든 직원이 공유된 스캔 우편물을 읽고, 스스로 제안하고 설득할 수 있는 프로젝트에 참여한다.

콜린드는 이전 계획을 포기했지만 1990~1991년에 '스파게티 조직'을 도입했다. 부서, 중간 관리자, 직함이 사라졌고, 모두가 바퀴 달린 책상이 있는 하나의 개방형 사무실에서 일하며, 들어오는 모든 우편물은 누구나 읽을 수 있는 공유 정보 시스템으로 스캔된다. 직원들은 자신의 역량을 적은 '직무 카드'를 지니고, 스스로 제안하거나 초빙받을 수 있는 프로젝트에 참여한다.

콜린드가 새 전무이사를 영입한 지 6개월 만에 수익성이 회복되었고, 1993년까지 오티콘은 1904년 창립 이래 최고의 이익을 기록했다. 이 사례는 1994년 EFMD상을 받았다. IMD의 후속 회고는 이 모델이 거의 20년 동안 오티콘의 매출을 성장시킨 공로를 인정했으며, 그동안 회사는 보청기 분야의 지배적 사업자로 남았다.

1904년 이래 덴마크를 대표하는 보청기 제조사인 오티콘은 1980년대 후반 변화하는 시장 상황에 대응이 늦어 시장 점유율을 잃고 적자로 빠져들었다. 1988년 이사회는 전직 학자이자 경영 컨설턴트였던 라르스 콜린드를 CEO로 임명했다. 그의 첫 계획, 즉 본사를 이전하고 지식 공유를 중심으로 회사를 재건하는 계획은 관리자와 직원 모두의 저항을 받았고, 그는 이전 계획을 접었지만 그 근본 아이디어는 계속 밀어붙였다.

콜린드가 대신 도입한 것은 '스파게티 조직'으로 유명해졌다. 1990~1991년부터 공식 구조가 철폐되었다. 부서도, 중간 관리자도, 직함도 없었다. 모두가 바퀴 달린 책상이 있는 하나의 개방형 사무실에서 일했고, 들어오는 모든 우편물은 공유 시스템으로 스캔되어 모든 정보가 자유롭게 접근 가능했다. 직원들은 자신의 역량을 기술한 '직무 카드'를 유지하고, 동료에게 제안하거나 초빙받을 수 있는 프로젝트에 참여했다. 이는 의도적으로 얽힌, 프로젝트 중심의 구조로, 수직적 위계도 물리적 장벽도 없었다.

그 뒤에 반전이 이어졌다. 콜린드가 재무 문제를 해결하기 위해 새 전무이사를 영입한 후 6개월 만에 수익성이 회복되었고, 1993년까지 오티콘은 1904년 창립 이래 최대 이익을 누렸다. 이 실험을 기록한 1994년 IMD/하버드 사례는 EFMD상을 받았고, 이 모델은 거의 20년 동안 매출을 성장시켰으며, 그 기간 오티콘은 끊임없는 제품 혁신과 함께 보청기 분야의 지배적 사업자로 남았다.

스캔되어 공유된 우편물 덕분에 누구나 문제나 기회를 포착할 수 있었다. 정보는 더 이상 지휘 계통을 따라서만 오르내리지 않았다.

직무 카드와 공개된 프로젝트 제안은 직원들을 내부 기업가로 만들었고, 이들은 동료를 모집하고 자신의 아이디어를 설득해야 했다.

직함과 개인 사무실을 없앤 것은 사람들이 기능 간 경계를 넘지 못하게 막던 지위와 물리적 장벽을 지웠다.

이 재설계는 본사 간접비를 문제로, 직원의 지식을 자산으로 보았고, 프로세스를 추가하는 대신 관료주의를 줄였다.

상자와 직함을 없애는 것은 아이디어의 절반일 뿐이다. 나머지 절반은 열린 정보와 역량을 위한 가시적인 내부 시장으로, 조직도가 아니라 주도성이 무엇이 이루어질지를 결정하게 하는 것이다.

오티콘이 성장하면서 스파게티 구조는 1996년 무렵 부분적으로 폐기되었고, 콜린드는 1998년 닐스 야콥센이 사장으로 후임하자 물러났다. IMD의 2014년 회고는 이 실험이 거의 20년 동안 매출을 성장시키는 데 성공했다고 평가했지만, 회사가 규모를 키우면서 점차 너무 분절되고 비용이 많이 들게 되어, 정의된 역량 영역 내에서 기술 혁신을 향한 재설계를 촉발했다고 밝혔다. 오티콘은 2000년대 후반까지 보청기 분야의 지배적 사업자로 남았으며, 그때 세계 금융 위기와 산업 역학의 변화로 또 다른 전략 검토가 불가피해졌다.