ピクサーの「ノーツ・デー」：1,000人のスタッフが1日を費やしてスタジオの働き方を修正（2013年）

ピクサーは従業員約45人からおよそ1,200人へと成長する中で、部門を越えて、また上司へも率直に意見を言うという率直さの文化が弱まり、アニメーション制作費は上昇し続けていた。解決策を上から押し付けるのではなく、エド・キャットムルと経営陣は、問題がどこにあるのかを全社に尋ねることにした。

制作業務を行わない1日を設ける。従業員がまず問題を提出し、主催者がそれらを1時間単位のテーマに整理し、全員（リーダーを含む）が話し合い、改善策を提案する。

2013年3月、経営陣は1,000人以上の従業員をエメリービルのアトリウムに集め、ルールを説明した。その日は他の業務を行わず、全員が参加する。従業員はすでに4,000通のメールを提出し、1,000以上の問題を挙げており、それらは120の討議テーマに絞り込まれた。当日は1,059人が106のテーマに関する171の1時間セッションに参加し、66の会議スペースで138人のファシリテーターが進行し、リーダーたちも同席して厳しい上方向へのフィードバックを聞いた。ジョン・ラセターは2ページ半にわたる批判を受け取り、それを聞くことがいかに貴重かをスタッフに伝えた。

提起された1,000以上の問題のうち、ピクサーは4つのアイデアを即座に実行し、さらに5つを実行することを約束し、約12件を開発対象として指定した。退出フォームと「アイデア・アドボケイト」が議論を提案へとつなげた。キャットムルは、この日がかつて45人のスタジオで自然にあった開放性を取り戻すのに貢献したと評価している。

ピクサーの創業物語は、率直さを苦もなく実現できるもののように語らせた。誰もが監督にアイデアが破綻していると言える小さなスタジオだった。2013年までに会社は約1,200人に成長し、キャットムルは、制作費が上昇する中で、部門を越えて、また上司へも正直に話す習慣が薄れつつあることを懸念していた。経営陣の本能は修正策を規定することではなく、組織全体に何が問題なのかを尋ねることであった。

その仕組みは完全な業務停止だった。数週間前から従業員は提案、不満、アイデアをメールで送るよう招かれ、4,000通のメールが届いて1,000以上の異なる問題が挙げられ、それが120の候補テーマに絞られ、最終的に106となった。2013年3月のノーツ・デー当日、スタッフはルール（他の業務は行わない、全員が参加する）を聞いた後、キャンパス全体に広がった。1,059人の従業員、171の1時間セッション、138人のファシリテーター、66の会議スペースであり、各討議は退出フォームで締めくくられ、そのアイデアは何か、誰が提案すべきか、誰がその提案を聞くべきかを尋ねた。

この構造はタウンホールではできないことを成し遂げた。リーダーたちは自分自身の行動が議題に載るセッションに座った。ジョン・ラセターは2ページ半にわたるスタッフの批判を受け取り、それを会社に読み聞かせた。この日から4つのアイデアが即座に実行され、さらに5つが実行を約束され、12件が開発対象として指定された。1日ですべてが解決するという点が目的だったのではなく、1,200人の会社には、自分自身の声を聞くための意図的で安全で組織化された方法が必要だという点が目的だった。

キャットムルはその詳細な記録を2014年4月に出版された『Creativity, Inc.』に書き記し、そこでノーツ・デーは、組織が成長するにつれて率直さを意図的に設計しなければならないことを示す彼の実例となった。その後、研修提供者たちは同じ3つのルールと退出フォームの構造を再利用可能なマネジメント演習として再パッケージ化しており、それがこの手法が単日の催しを超えて生き残った理由である。

伝える前に尋ねる：従業員が4,000通のメールと1,000以上の問題を提供したため、議題は経営陣ではなく、実際に仕事を生きている人々のものだった。

規模には構造が必要：1,059人、106テーマ、171セッション、138人のファシリテーターが、1日限りの相談を1,200人のスタジオが実際に開催できるものへと変えた。

安全性は設計された：他の業務は行わず、全員が参加し、批判を受け止める図太さを明示的なルールとして、リーダーたちは同席したため、ラセターへの2ページ半のような上方向への批判が表面化できた。

フォローアップがループを閉じた：退出フォーム、指名されたアイデア・アドボケイト、上級管理職への提案により、アイデアは駐車場での不満ではなく決定となった。

失われた率直さをシステムの問題として扱った：かつての45人の親密さが消えたとき、それを意図的に再現する儀式を築くのである。

会社の規模拡大に伴って率直さが薄れるときは、業務を止めてまず尋ねること。生の不満を集め、リーダーが耳を傾ける開かれたセッションを開き、指名されたアドボケイトを通じてアイデアを導き、その日が仕事を変えるようにする。

『Creativity, Inc.』はノーツ・デーを、クリエイティブな組織における全社相談の最もよく知られた例とし、その形式は以来、再現可能な演習として教えられてきた。例えばMindToolsは、同じルール、退出フォーム、アイデア・アドボケイトによるフォローアップをテンプレートとして示している。ピクサー内部では、いくつかのプログラムやレビューの変更がその日の提案にさかのぼり、キャットムルの記録は、従業員の不満を早期のシグナルとして扱うことがスタジオの成長管理の一部となったと論じている。