픽사의 브레인트러스트: 권한 없이 솔직한 동료 검토로 위기의 영화를 구하다

캣멀은 좋은 아이디어보다 좋은 사람이 더 중요하다고 믿었다. 픽사 영화 한 편에는 최대 250명의 팀이 만들어낸 수만 개의 아이디어가 담긴다. 문제는 솔직한 비판을 안전하고 일상적인 것으로 만드는 일이었다.

영화 제작자들로 구성된 상설 그룹이 각 영화의 러프 컷을 거침없이 솔직하게 검토하되, 수정을 강제할 권한은 없다 — 무엇을 바꿀지는 감독 혼자 결정한다.

몇 달에 한 번씩 브레인트러스트 — 스튜디오 전반의 영화 제작자 15~20명 — 가 러프 컷을 보고, 무엇이 잘못되었는지 솔직하게 이야기했다. 이 그룹에는 권한이 없었다. 존 라세터와 감독들은 검토하고 조언할 수 있었지만, 무엇을 바꿀지는 감독이 결정했다.

지속적인 창작적 성공: 2008년까지 13년 동안 박스오피스 성공 9편, 2014년 캣멀이 『창의성 주식회사』를 출간할 무렵에는 연속 14편; 이 모델은 다른 조직들, 특히 성과 평가에 이를 적용한 미국 정부 기관들에도 차용되었다.

픽사 사장 에드 캣멀은 좋은 아이디어가 좋은 사람보다 희귀하다는 스튜디오 보스들의 믿음을 거부했다. 그가 주장하기를, 모든 픽사 영화 뒤에는 최대 250명의 팀이 만들어낸 수만 개의 아이디어가 있다 — 따라서 진짜 과제는 솔직함을 안전하게 만드는 구조를 세우는 것이다. 그가 만든 메커니즘이 브레인트러스트였다: 선임 영화 제작자들로 구성된 상설 그룹이 몇 달마다 모여 영화의 러프 컷을 검토하고 무엇이 잘못되었는지 솔직하게 이야기한다.

브레인트러스트의 결정적 규칙은 권한이 없다는 것이다. 존 라세터와 회사의 감독들은 검토하고 조언할 수 있었지만, 그들이 한 말은 강요될 수 없었다. 매 세션 후에 담당 감독이 무엇을 바꿀지 결정했다. 캣멀은 이것이 그룹의 역학을 형성했다고 믿었다: 해결책을 강제할 권한이 없으니 구성원들은 자신의 수정안을 밀어붙이기보다 근본 원인에 집중했고, 수용자는 자기 방어 없이 들을 수 있었다.

솔직함은 나머지 문화가 뒷받침했다. 누구나 누구와도 소통할 자유가 있었고, 모든 직급의 사람들이 아이디어를 제안하는 것이 안전해야 했다 — 심지어 창작 리더십에 이메일로 보내는 것도 가능했다. 픽사는 또한 각 프로젝트 후에 엄격한 사후 검토를 실시했으며, 팀이 같은 교훈을 그대로 읊조릴 수 없도록 매번 형식을 의도적으로 바꾸었다.

그 결과는 이례적으로 긴 창작적 성공의 연속이었다 — 2008년까지 13년 동안 9편, 2014년 캣멀이 『창의성 주식회사』를 출간할 무렵에는 연속 14편. 브레인트러스트는 다른 조직들이 차용하는 모델이 되었다: 심지어 미국 정부 기관들도 성과 평가를 그 구조에 맞추었다.

권한이 없으면 정치도 없다: 검토자들이 수정을 강제할 수 없으므로, 피드백은 개인적 의제보다 근본 원인에 집중된다.

솔직함은 바라기만 하는 문화적 특성이 아니라, 명시적이고 반복적인 메커니즘 — 정해진 의례 — 가 되었다.

수용자가 주도권을 유지하므로, 어려운 피드백을 듣고 행동에 옮기기가 더 쉽다.

열린 소통과 순환하는 사후 검토 형식에 관한 문화적 규칙이 관행이 굳어지는 것을 막았다.

솔직함과 권력을 분리하라: 검토자들이 해결책을 강요할 수 없을 때, 피드백은 정직하게 유지되고 수용자는 영역을 방어하기보다 들을 수 있다.

캣멀은 2008년 9월 하버드 비즈니스 리뷰에 브레인트러스트 아이디어를 발표했고, 2014년 저서 『창의성 주식회사』에서 다시 다루면서 사적인 스튜디오 의례를 세계적인 경영 참고 자료로 바꾸었다. 그것은 정직하고 권한 없는 창작 검토의 대명사가 되어 정부 기관과 스타트업 모두에 차용되었고, 픽사는 디즈니 시대의 영화들에서도 계속 그것을 사용했다.