皮克斯的“意见日”：1000名员工花一天解决工作室问题（2013）

皮克斯从约45人扩大到约1200人，而直言不讳的风气——跨越部门、自下而上地畅所欲言——却削弱了，动画制作成本也在攀升。Ed Catmull和管理层没有传达方案，而是让全公司指出问题所在。

不安排制作任务的一天：员工提交问题，组织者按主题安排一小时讨论，所有人都参加——包括领导——一起谈问题、提方案。

2013年3月，管理层召集1000多名员工到埃默里维尔中庭，解释规则：当天没其他工作，所有人都参加。此前员工已提交4000封邮件、提出1000多个问题，整理为120个讨论主题。当天共有1059人参与了171场围绕106个主题的一小时讨论，由138名引导员在66个会议室进行，领导也在场听取尖锐的反馈——John Lasseter收到了两页半的批评，并告诉员工这么宝贵的意见很难得。

在1000多个问题中，皮克斯立即实施了四个想法，承诺了五个，还有十几个在开发中。通过离职表格和“点子代言人”把讨论变成提案。Catmull说，这一天恢复了45人小工作室时期自然流露的开放氛围。

皮克斯的发展史让坦诚相待听起来轻松容易：一个任何人都能告诉导演‘点子有问题’的小工作室，如今已经壮大到约1200人。到了2013年，Catmull担心，在制作成本节节攀升时，那种坦诚对话的风气却在消退。管理层想做的不是解决问题，而是问到底什么地方出了问题。

具体做法就是全面停工。几周前，员工收到邀请，通过邮件提建议、投诉和想法；4000封邮件提出超过1000个问题，从中选出了120个候选主题，最终保留了106个。‘意见日’当天，员工了解规则——当天无其他工作，所有人都要参加——然后散布在整个园区：1059名员工、171场一小时讨论、138名引导员和66个会议室，每场讨论都以离职表格收尾，写明点子是什么、谁来讲解、谁会听到。

这种结构实现了全体员工大会无法实现的效果。领导也参与其中，面对自己相关的问题：John Lasseter收到员工两页半的批评，并在公司全体会议上读了出来。当天，四个点子立即落地，五个获得承诺付诸实施，还有十来个进入了开发序列。解决问题不在于一天就能达成——在于让1200人的公司用一种有意识、安全并且有组织的方式去倾听自己。

Catmull把全过程写进了书名“创新、公司”中，该书于2014年4月出版。他借此说明，公司增长后，坦诚需要有规则来维系。例如MindTools教培机构提供了相同的三项规则和离职表格结构，作为通俗易懂的管理练习方法，因此这种方法也得以传承下来。

先问再答：员工提了4000封邮件和1000多个问题，议程由亲历者掌控，而不是领导一锤定音。

规模需要结构：1059人、106个主题、171场讨论和138位引导员，把一天的咨询变成了1200人工作室真正能实施的事情。

精心营造安全氛围：当天无其他工作，所有人都参与，并且领导‘厚皮’参会的规则，让Lasseter收到的两页半批评得以浮出水面。

闭环跟进：离职表格、指定的点子代言人和对资方的提案，让想法变成了决策，而不是停在停车场的闲谈。

把坦诚缺失当作系统问题来对待：当过去45人创业时的亲密感消失了，就要有意设计一套仪式来重现这种坦诚。

公司扩张后直言不讳的风气逐渐淡化，那就先停下工作、问全体员工：收集原始投诉，开诚布公，让领导认真聆听，通过指定代言人来落实点子，让这一天真正改进工作。

通过《创新、公司》，Notes Day成为创意组织全员共商最著名的范例，如今这套方法已被教学采用，例如MindTools就将其分解成规则、离职表格和点子代言人指引的模版。皮克斯内部多个项目和评审改革也都源于当天的提案。Catmull 指出，正因将员工投诉当作信号，这家工作室才得以实现自身成长的管理。