档案库 · 工作与做事的点子 · 运营决策 · 2013
皮克斯的“意见日”：1000名员工花一天解决工作室问题（2013）
2013年3月，皮克斯停工一天，让员工指出问题，1059人在171场讨论中畅所欲言。
Pixar Animation Studios
当时的题目
Pixar grew from about 45 employees to roughly 1,200 while its culture of candor — people speaking freely across departments and up the chain — weakened, and animation costs kept climbing. Rather than hand down solutions, Ed Catmull and the executive team decided to ask the whole company where the problems were.
它是怎么成立的
皮克斯的发展史让坦诚相待听起来轻松容易：一个任何人都能告诉导演‘点子有问题’的小工作室，如今已经壮大到约1200人。到了2013年，Catmull担心，在制作成本节节攀升时，那种坦诚对话的风气却在消退。管理层想做的不是解决问题，而是问到底什么地方出了问题。
具体做法就是全面停工。几周前，员工收到邀请，通过邮件提建议、投诉和想法；4000封邮件提出超过1000个问题，从中选出了120个候选主题，最终保留了106个。‘意见日’当天，员工了解规则——当天无其他工作，所有人都要参加——然后散布在整个园区：1059名员工、171场一小时讨论、138名引导员和66个会议室，每场讨论都以离职表格收尾，写明点子是什么、谁来讲解、谁会听到。
这种结构实现了全体员工大会无法实现的效果。领导也参与其中，面对自己相关的问题：John Lasseter收到员工两页半的批评，并在公司全体会议上读了出来。当天，四个点子立即落地，五个获得承诺付诸实施，还有十来个进入了开发序列。解决问题不在于一天就能达成——在于让1200人的公司用一种有意识、安全并且有组织的方式去倾听自己。
Catmull把全过程写进了书名“创新、公司”中，该书于2014年4月出版。他借此说明，公司增长后，坦诚需要有规则来维系。例如MindTools教培机构提供了相同的三项规则和离职表格结构，作为通俗易懂的管理练习方法，因此这种方法也得以传承下来。
妙在哪
- 先问再答：员工提了4000封邮件和1000多个问题，议程由亲历者掌控，而不是领导一锤定音。
- 规模需要结构：1059人、106个主题、171场讨论和138位引导员，把一天的咨询变成了1200人工作室真正能实施的事情。
- 精心营造安全氛围：当天无其他工作，所有人都参与，并且领导‘厚皮’参会的规则，让Lasseter收到的两页半批评得以浮出水面。
- 闭环跟进：离职表格、指定的点子代言人和对资方的提案，让想法变成了决策，而不是停在停车场的闲谈。
- 把坦诚缺失当作系统问题来对待：当过去45人创业时的亲密感消失了，就要有意设计一套仪式来重现这种坦诚。
做出来什么
Of the 1,000+ problems raised, Pixar implemented four ideas immediately, committed to five more and earmarked about a dozen for development, with exit forms and 'idea advocates' turning discussions into pitches. Catmull credits the day with restoring the openness that had once come naturally in a 45-person studio.
可以借走的
公司扩张后直言不讳的风气逐渐淡化，那就先停下工作、问全体员工：收集原始投诉，开诚布公，让领导认真聆听，通过指定代言人来落实点子，让这一天真正改进工作。
后来
通过《创新、公司》，Notes Day成为创意组织全员共商最著名的范例，如今这套方法已被教学采用，例如MindTools就将其分解成规则、离职表格和点子代言人指引的模版。皮克斯内部多个项目和评审改革也都源于当天的提案。Catmull 指出，正因将员工投诉当作信号，这家工作室才得以实现自身成长的管理。
资料来源
发现哪里写错了？告诉我们。
轮到你了
你刚读完一个点子。把你手上的题目说出来，看看谁接过同样的题。
免费账号 · 3 次免费提问 · 不用绑卡