皮克斯的「筆記日」：1,000 名員工花一天修正工作室的運作方式（2013 年）

皮克斯從約 45 名員工成長到約 1,200 人，但坦誠直言的文化——人們跨部門、向上級自由表達意見——卻逐漸減弱，動畫製作成本也持續攀升。艾德·卡特莫爾（Ed Catmull）與經營團隊並未直接下達解決方案，而是決定詢問全公司問題出在哪裡。

撥出一天不進行製作工作：員工先提交問題，主辦方將其整理成一小時長的討論主題，所有人——包括主管——都參與討論並提出解決方案。

2013 年 3 月，管理層將 1,000 多名員工聚集在愛莫利維爾（Emeryville）的中庭，說明規則：當天不做其他工作，所有人都要參加。員工事先已寄出 4,000 封電子郵件，提出超過 1,000 個問題，經濃縮為 120 個討論主題。當天共有 1,059 人參與 171 場一小時的會議，涵蓋 106 個主題，由 138 名主持人於 66 個會議空間主持，主管在場聆聽嚴厲的向上反饋——約翰·拉薩特（John Lasseter）收到兩頁半的批評，並告訴員工聽到這些意見有多麼寶貴。

在提出的 1,000 多個問題中，皮克斯立即落實四項構想，承諾再推動五項，並指定約十幾項進行開發，並以離場表單和「構想倡導人」將討論轉化為提案。卡特莫爾認為這一天恢復了過去在 45 人工作室中自然存在的開放氛圍。

皮克斯的創立故事讓坦誠直言聽起來毫不費力：一間小工作室，任何人都能告訴導演某個想法行不通。到了 2013 年，公司已成長到約 1,200 人，卡特莫爾擔心跨部門及向上級坦誠表達意見的習慣正在消退，而製作成本卻同時攀升。管理層的本能並非規定解決方案，而是詢問整個組織哪裡出了問題。

其機制是一次全面停工。數週前，員工受邀以電子郵件提出建議、抱怨和想法；共收到 4,000 封電子郵件，提出超過 1,000 個不同的問題，經篩選為 120 個候選主題，最終定為 106 個。在 2013 年 3 月的筆記日，員工聽取規則——不做其他工作、所有人參加——然後分散到園區各處：1,059 名員工、171 場一小時的會議、138 名主持人及 66 個會議空間，每場討論結束時都填寫離場表單，詢問該構想是什麼、應由誰提案、應由誰聽取提案。

這樣的結構做到了全體會議做不到的事。主管坐在議程涉及自身行為的會議中；約翰·拉薩特收到兩頁半的員工批評，並向全公司讀出內容。這一天之後，四項構想立即落實，五項獲得承諾推動，十幾項被指定開發。重點從來不是一天就能解決所有問題——而是一間 1,200 人的公司需要一種刻意、安全且有組織的方式來聽見自己的聲音。

卡特莫爾將完整記述寫入 2014 年 4 月出版的《創意電力公司》（Creativity, Inc.），筆記日成為他用以說明隨著組織成長，坦誠必須被刻意設計的例證。此後，培訓機構將同樣的三項規則和離場表單結構重新包裝為可重複使用的管理練習，這也是該方法超越單日活動而流傳下來的原因。

先問再告訴：員工提供了 4,000 封電子郵件和 1,000 多個問題，因此議程屬於實際從事工作的人，而非高階主管。

規模需要結構：1,059 人、106 個主題、171 場會議和 138 名主持人，將一天的諮詢轉化為一間 1,200 人工作室真正能夠承載的活動。

安全感是設計出來的：不做其他工作、所有人參加，主管列席並有明確的「臉皮要厚」規則，因此像拉薩特收到的兩頁半批評這類向上批評得以浮現。

後續追蹤形成閉環：離場表單、具名的構想倡導人以及向高階管理層提案，意味著構想成為決策，而非停車場裡的抱怨。

它將失去的坦誠視為系統性問題：當過去 45 人時的親密感消失，你就建立一套儀式來刻意重現它。

當公司規模擴大而坦誠逐漸消退時，暫停工作並先詢問：收集原始抱怨，舉辦開放會議讓主管聆聽，並透過具名的倡導人推動構想，讓這一天真正改變工作方式。

《創意電力公司》讓筆記日成為創意組織中全公司諮詢最著名的例子，此後該形式一直被當作可重複的練習來教授——例如 MindTools 便將同樣的規則、離場表單和構想倡導人後續追蹤整理成範本。在皮克斯內部，數項計畫和審查變革都可追溯到當天的提案，而卡特莫爾的記述主張，將員工抱怨視為早期訊號，已成為工作室管理成長的一部分。