Pixars Notes Day: 1.000 Mitarbeitende verbringen einen Tag damit, die Arbeitsweise des Studios zu reparieren (2013)

Pixar wuchs von etwa 45 Mitarbeitenden auf rund 1.200, während die Kultur der Offenheit – dass Menschen abteilungsübergreifend und entlang der Hierarchie frei sprechen – schwächer wurde und die Animationskosten weiter stiegen. Statt Lösungen von oben vorzugeben, beschlossen Ed Catmull und das Führungsteam, das gesamte Unternehmen zu fragen, wo die Probleme lagen.

Ein Tag ohne Produktionsarbeit: Die Mitarbeitenden reichen zuerst Probleme ein, die Organisatoren sortieren sie in einstündige Themen, und alle – einschließlich der Führungskräfte – sprechen und schlagen Lösungen vor.

Im März 2013 versammelte das Management mehr als 1.000 Mitarbeitende im Atrium in Emeryville, um die Regeln zu erklären: an diesem Tag keine andere Arbeit, alle nehmen teil. Die Mitarbeitenden hatten bereits 4.000 E-Mails eingereicht, in denen über 1.000 Probleme benannt wurden, die zu 120 Diskussionsthemen verdichtet wurden. Über den Tag hinweg nahmen 1.059 Personen an 171 einstündigen Sitzungen zu 106 Themen teil, geleitet von 138 Moderatorinnen und Moderatoren in 66 Besprechungsräumen, wobei Führungskräfte anwesend waren, um hartes Feedback nach oben zu hören – John Lasseter erhielt zweieinhalb Seiten Kritik und sagte den Mitarbeitenden, wie wertvoll es sei, dies zu hören.

Von den über 1.000 aufgeworfenen Problemen setzte Pixar vier Ideen sofort um, verpflichtete sich zu fünf weiteren und reservierte etwa ein Dutzend für die Weiterentwicklung, wobei Exit-Formulare und „Ideen-Fürsprecher“ Diskussionen in Pitches verwandelten. Catmull schreibt dem Tag zu, die Offenheit wiederhergestellt zu haben, die in einem Studio mit 45 Personen einst selbstverständlich gewesen war.

Pixars Gründungsgeschichte ließ Offenheit mühelos erscheinen: ein kleines Studio, in dem jeder einem Regisseur sagen konnte, dass eine Idee nicht funktionierte. Bis 2013 war das Unternehmen auf rund 1.200 Personen angewachsen, und Catmull sorgte sich, dass die Gewohnheit, abteilungsübergreifend und entlang der Hierarchie ehrlich zu sprechen, verblasste, gerade als die Produktionskosten stiegen. Der Instinkt des Managements war nicht, Korrekturen vorzuschreiben, sondern die gesamte Organisation zu fragen, was falsch lief.

Der Mechanismus war ein vollständiger Arbeitsstopp. Wochen im Voraus wurden die Mitarbeitenden eingeladen, Vorschläge, Beschwerden und Ideen per E-Mail einzureichen; 4.000 E-Mails trafen ein, in denen mehr als 1.000 unterschiedliche Probleme benannt wurden, die auf 120 Kandidatenthemen und schließlich 106 reduziert wurden. Am Notes Day im März 2013 hörten die Mitarbeitenden die Regeln – keine andere Arbeit, alle nehmen teil – und verteilten sich dann über den Campus: 1.059 Mitarbeitende, 171 einstündige Sitzungen, 138 Moderatorinnen und Moderatoren und 66 Besprechungsräume, wobei jede Diskussion mit einem Exit-Formular endete, das fragte, was die Idee war, wer sie vorstellen sollte und wer die Vorstellung hören sollte.

Die Struktur leistete, was eine Betriebsversammlung nicht kann. Führungskräfte saßen in Sitzungen, in denen ihr eigenes Verhalten auf der Tagesordnung stand; John Lasseter erhielt zweieinhalb Seiten Mitarbeiterkritik und las sie dem Unternehmen vor. Aus dem Tag wurden vier Ideen sofort umgesetzt, fünf weitere wurden zugesagt und ein Dutzend für die Weiterentwicklung reserviert. Der Punkt war nie, dass ein Tag alles reparieren würde – sondern dass ein Unternehmen mit 1.200 Personen einen bewussten, sicheren, organisierten Weg braucht, sich selbst zu hören.

Catmull schrieb den vollständigen Bericht in „Creativity, Inc.“, das im April 2014 erschien, wo Notes Day zu seinem Beleg dafür wurde, dass Offenheit mit dem Wachstum einer Organisation gezielt hergestellt werden muss. Weiterbildungsanbieter haben seither dieselben drei Regeln und die Exit-Formular-Struktur als wiederverwendbare Managementübung neu verpackt, weshalb die Methode den einzelnen Tag überdauerte.

Erst fragen, dann sagen: Die Mitarbeitenden lieferten 4.000 E-Mails und über 1.000 Probleme, sodass die Tagesordnung den Menschen gehörte, die die Arbeit erlebten, nicht den Führungskräften.

Maßstab braucht Struktur: 1.059 Personen, 106 Themen, 171 Sitzungen und 138 Moderatorinnen und Moderatoren machten aus einer eintägigen Konsultation etwas, das ein Studio mit 1.200 Personen tatsächlich tragen konnte.

Sicherheit wurde gezielt hergestellt: keine andere Arbeit, alle nehmen teil, und Führungskräfte saßen mit der ausdrücklichen Regel eines dicken Fells dabei, sodass Kritik nach oben wie Lasseters zweieinhalb Seiten auftauchen konnte.

Nachverfolgung schloss den Kreis: Exit-Formulare, benannte Ideen-Fürsprecher und Pitches an das obere Management sorgten dafür, dass Ideen zu Entscheidungen wurden statt zu Beschwerden im Parkplatzgespräch.

Es behandelte verlorene Offenheit als Systemproblem: Wenn die alte Vertrautheit aus 45-Personen-Zeiten verschwindet, baut man ein Ritual, das sie absichtlich wiederherstellt.

Wenn Offenheit mit dem Wachstum eines Unternehmens nachlässt, die Arbeit unterbrechen und zuerst fragen: rohe Beschwerden sammeln, offene Sitzungen mit zuhörenden Führungskräften abhalten und Ideen über benannte Fürsprecher leiten, damit der Tag die Arbeit verändert.

„Creativity, Inc.“ machte Notes Day zum bekanntesten Beispiel unternehmensweiter Konsultation in einer kreativen Organisation, und das Format wird seither als wiederholbare Übung gelehrt – MindTools etwa legt dieselben Regeln, Exit-Formulare und die Nachverfolgung durch Ideen-Fürsprecher als Vorlage dar. Innerhalb von Pixar gingen mehrere Programme und Änderungen an Überprüfungsprozessen auf die Vorschläge des Tages zurück, und Catmulls Bericht argumentiert, dass die Behandlung von Mitarbeiterbeschwerden als frühe Signale zu einem Teil davon wurde, wie das Studio sein Wachstum managte.