樂天的「英語化」讓英語成為日本企業的語言

日本最大的電子商務公司樂天想成為全球企業，但其東京總部完全以日語運作——這對跨國併購、整合與招聘構成瓶頸。創辦人兼執行長三木谷浩史得出結論：日本服務業公司若要走向全球，只能改變自家總部的語言。

讓總部本身國際化：宣布英語為樂天的官方內部語言，並給所有日本員工兩年時間以英語工作、書寫和簡報。

自2010年宣布後，日語的員工餐廳菜單和電梯樓層指示牌一夜之間被替換；自2012年7月起，所有會議、簡報、培訓、文件和電子郵件都必須使用英語。三木谷以身作則，以英語對日本高階主管進行績效考核，同時公司為員工資助課程、學習時間，並逐步提高多益（TOEIC）目標分數。

這項轉換於2012年如期完成；截至2012年5月，約半數樂天日本員工已能以英語充分溝通，員工平均多益分數從2010年的526.2分升至2015年4月的802.6分。尼利（Neeley）的哈佛個案研究將此政策歸功於讓樂天在收購加拿大公司後能立即將工程師派往多倫多——這在兩年前是不可能的——同一時期還完成了9億美元的Viber和10億美元的Ebates交易。

2010年3月，樂天創辦人兼執行長三木谷浩史做出了日本企業界最大膽的文化舉措之一：他宣布英語將取代日語成為公司的官方內部語言，自2012年起所有口頭與書面溝通均適用。當時樂天是日本最大的電子商務公司，但其總部完全以日語運作，三木谷認為這是他所期望的全球成長的障礙。

其理由直截了當。「英語是唯一的全球語言，」三木谷告訴CNN。「我們在做全球業務。我認為這是日本服務業組織成為全球組織的唯一途徑。」員工餐廳和電梯裡的日語標示幾乎立即被移除，到2012年7月，所有會議、簡報、培訓、文件和電子郵件都必須以英語進行。三木谷本人樹立榜樣，以英語對日本高階主管進行績效考核。

公司以資源支持這項強制要求：補助課程、學習時間，以及為員工設定分階段的多益目標。截至2012年5月，約半數樂天日本員工已能以英語充分進行內部溝通，員工平均多益分數從2010年的526.2分攀升至2015年4月的802.6分——這被視為高級程度。

哈佛商學院教授Tsedal Neeley研究了這項實驗，並將其轉化為教學個案。她的研究也記錄了人力成本：在全面英語化實施兩年後，她所研究的公司中約70%的員工表示感到挫折，Neeley警告，若無審慎策略，員工可能失去他們花費職業生涯建立的晉升途徑。儘管如此，這項實驗仍成為樂天全球雄心的證明：同一時期帶來了9億美元收購Viber和10億美元收購Ebates。

它將企業語言——而不只是策略——視為瓶頸，這比聘用幾位外國高階主管更激進也更誠實的診斷。

兩年期限讓「走向全球」這個抽象目標變得具體且可檢驗：會議、電子郵件和文件要麼轉換了，要麼沒有。

執行長示範了他所要求的行為，以英語對日本高階主管進行績效考核，而非讓自己豁免。

它將語言從人力資源支出轉化為可衡量的基礎設施，透過多益分數追蹤，並透過併購後整合的速度加以驗證。

語言是基礎設施：要全球化，就改變總部的運作方式，讓執行長示範轉換，以支持措施作為後盾，並為員工在過渡期間的挫折感做好預算。

英語化於2012年7月全面生效，成為樂天最受討論的管理理念。截至2015年4月，公司報告員工平均多益分數為802.6分，高於2010年的526.2分，高階主管將其與樂天的全球交易連結起來，包括9億美元的Viber和10億美元的Ebates收購案。Neeley的哈佛個案和2012年《哈佛商業評論》文章使這項實驗成為全球企業語言策略的參考範例，而她的研究則持續突顯其成本：過渡期間的挫折感，以及缺乏支持的員工可能失去晉升途徑的風險。