乐天的英语化：让英语成为一家日本公司的语言

乐天是日本最大的电子商务公司，希望成为全球参与者，但其东京总部完全以日语运作——这成为跨境收购、整合和招聘的瓶颈。创始人兼首席执行官三木谷浩史得出结论：一家日本服务公司要走向全球，必须改变其总部的语言。

让总部本身国际化：宣布英语为乐天内部官方语言，并给所有日本员工两年时间用英语工作、写作和演示。

自2010年宣布起，日语的食堂菜单和电梯指示牌一夜之间被替换；从2012年7月起，所有会议、演示、培训、文件和邮件必须使用英语。三木谷以身作则，用英语对日本高管进行绩效评估；公司则资助课程、学习时间，并逐步提高员工的TOEIC目标。

切换在2012年如期完成；到2012年5月，约一半日本员工已能用英语进行充分内部沟通，员工平均TOEIC分数从2010年的526.2分升至2015年4月的802.6分。Neeley的哈佛案例将收购加拿大后立即部署工程师到多伦多归功于该政策——这在两年前不可能——同期还完成了Viber（9亿美元）和Ebates（10亿美元）的交易。

2010年3月，乐天创始人兼首席执行官三木谷浩史做出了日本商业界最大胆的文化举动之一：他宣布英语将在2012年前取代日语成为公司官方内部语言，涵盖所有口头和书面交流。当时乐天是日本最大的电子商务公司，但其总部完全以日语运作，三木谷认为这阻碍了他所追求的全球增长。

理由直白。'英语是唯一的全球语言，'三木谷告诉CNN。'我们在做全球生意。我认为这是日本服务组织成为全球组织的唯一途径。'食堂和电梯的日语标志几乎立即被移除；到2012年7月，所有会议、演示、培训、文件和邮件必须使用英语。三木谷以身作则，用英语对日本高管进行绩效评估。

公司提供了资源支持：补助课程、学习时间，以及分阶段的TOEIC目标。到2012年5月，约一半日本员工能用英语充分参与内部沟通，员工平均TOEIC分数从2010年的526.2分升至2015年4月的802.6分——这被视为高级水平。

哈佛商学院教授Tsedal Neeley研究了这一实验并编写成教学案例。她的研究同时记录了人力成本：在英语化实施两年后，她所研究公司约70%的员工表示感到挫败；Neeley警告，若缺乏周密策略，员工可能失去他们职业生涯中苦心经营的晋升路径。然而，这一实验成为乐天全球雄心的证明：同期完成了对Viber（9亿美元）和Ebates（10亿美元）的收购。

它将公司语言视为瓶颈，而不仅仅是战略——这比聘请几位外籍高管更为激进和坦诚的诊断。

两年的最后期限使'走向全球'这一抽象目标变得具体且可检验：会议、邮件和文件要么切换成英语，要么没有。

CEO示范了他所要求的行为，用英语与日本高管进行绩效评估，而非豁免自己。

它将语言从人力资源支出转化为可衡量的基础设施，通过TOEIC分数追踪，并通过收购后整合的速度加以验证。

语言是基础设施：要全球化，就改变总部的运作方式，让CEO示范这种转变，以支持辅佐，并为员工在过渡期的挫败感做好预算。

英语化于2012年7月全面生效，成为乐天最受关注的管理理念。到2015年4月，公司报告员工平均TOEIC分数为802.6分，高于2010年的526.2分，高管将其与乐天的全球交易联系起来，包括9亿美元的Viber和10亿美元的Ebates收购。Neeley的哈佛案例和2012年HBR文章使这一实验成为全球企业语言策略的参考，而她的研究也保留了成本的可视性：过渡期间的挫败感，以及缺乏支持可能使员工失去晋升路径的风险。