La "englishnization" de Rakuten hace del inglés el idioma de una empresa japonesa

Rakuten, la mayor empresa de comercio electrónico de Japón, quería convertirse en un actor global, pero su sede central en Tokio operaba enteramente en japonés —un cuello de botella para las adquisiciones, la integración y la contratación transfronteriza. El fundador y consejero delegado Hiroshi Mikitani concluyó que una empresa japonesa de servicios solo podía globalizarse cambiando el idioma de su propia sede central.

Hacer internacional la propia sede central: declarar el inglés idioma oficial interno de Rakuten y dar a todo el personal japonés dos años para trabajar, escribir y presentar en él.

Desde el anuncio de 2010, los menús de la cafetería y los directorios de los ascensores en japonés fueron sustituidos de la noche a la mañana, y desde julio de 2012 todas las reuniones, presentaciones, formaciones, documentos y correos electrónicos tenían que ser en inglés. Mikitani predicó con el ejemplo, realizando evaluaciones de desempeño con directivos japoneses en inglés, mientras la empresa financiaba clases, tiempo de estudio y objetivos crecientes de TOEIC para el personal.

El cambio se completó según lo previsto en 2012; en mayo de 2012 cerca de la mitad de los empleados japoneses de Rakuten ya podían comunicarse adecuadamente en inglés, y la puntuación media de TOEIC del personal subió de 526,2 en 2010 a 802,6 en abril de 2015. El caso de Neeley en Harvard atribuye a la política el haber permitido a Rakuten desplegar ingenieros a Toronto inmediatamente después de una adquisición canadiense —algo imposible dos años antes— y el mismo periodo trajo las operaciones de 900 M$ con Viber y 1.000 M$ con Ebates.

En marzo de 2010, el fundador y consejero delegado de Rakuten, Hiroshi Mikitani, dio uno de los giros culturales más audaces del mundo empresarial japonés: anunció que el inglés sustituiría al japonés como idioma oficial interno de la empresa, efectivo para toda comunicación, verbal y escrita, en 2012. En aquel momento Rakuten era la mayor empresa de comercio electrónico de Japón, pero su sede central funcionaba enteramente en japonés, lo que Mikitani veía como una barrera para el crecimiento global que deseaba.

La razón era contundente. «El inglés es el único idioma global», dijo Mikitani a CNN. «Hacemos un negocio global. Creo que esta es la única manera en que una organización japonesa de servicios puede convertirse en una organización global». La señalización en japonés de las cafeterías y los ascensores se retiró casi de inmediato, y en julio de 2012 todas las reuniones, presentaciones, formaciones, documentos y correos electrónicos tenían que realizarse en inglés. Mikitani dio ejemplo él mismo, celebrando evaluaciones de desempeño con sus directivos japoneses en inglés.

La empresa respaldó el mandato con recursos: clases subvencionadas, tiempo de estudio y objetivos de TOEIC por etapas para el personal. En mayo de 2012 cerca de la mitad de los empleados japoneses de Rakuten podían participar adecuadamente en la comunicación interna en inglés, y la puntuación media de TOEIC del personal subió de 526,2 en 2010 a 802,6 en abril de 2015 —niveles considerados de dominio avanzado.

La profesora de Harvard Business School Tsedal Neeley estudió el experimento y lo convirtió en un caso de enseñanza. Su investigación también documentó el coste humano: dos años después de una implantación solo en inglés, aproximadamente el 70% de los empleados de la empresa que estudió declararon frustración, y Neeley advirtió que, sin una estrategia cuidadosa, el personal podría perder las trayectorias de promoción que había construido a lo largo de sus carreras. El experimento, no obstante, se convirtió en prueba de las ambiciones globales de Rakuten: esos mismos años trajeron la adquisición de Viber por 900 M$ y la de Ebates por 1.000 M$.

Trató el idioma corporativo, no solo la estrategia, como el cuello de botella —un diagnóstico más radical y honesto que contratar a unos cuantos directivos extranjeros.

El plazo de dos años hizo concreto y comprobable el objetivo abstracto de «globalizarse»: las reuniones, los correos electrónicos y los documentos o cambiaban o no cambiaban.

El consejero delegado modeló el comportamiento que exigía, celebrando evaluaciones de desempeño con directivos japoneses en inglés en lugar de eximirse a sí mismo.

Convirtió el idioma de un gasto de recursos humanos en infraestructura medible, seguida mediante las puntuaciones de TOEIC y verificada mediante la velocidad de la integración posterior a las adquisiciones.

El idioma es infraestructura: para globalizarse, cambia cómo opera la sede central, haz que el consejero delegado modele el cambio, respáldalo con apoyo y presupuesta la frustración de los empleados durante la transición.

La "englishnization" entró plenamente en vigor en julio de 2012 y se convirtió en la idea de gestión más comentada de Rakuten. En abril de 2015 la empresa informó de una puntuación media de TOEIC del personal de 802,6, frente a 526,2 en 2010, y los directivos la vincularon a las operaciones globales de Rakuten, incluidas las adquisiciones de Viber por 900 M$ y Ebates por 1.000 M$. El caso de Neeley en Harvard y su artículo de 2012 en HBR convirtieron el experimento en una referencia mundial para la estrategia de idioma corporativo, mientras su investigación mantenía visibles los costes: la frustración durante la transición y el riesgo de que el personal sin apoyo perdiera trayectorias de promoción.