L'« englishnization » de Rakuten fait de l'anglais la langue d'une entreprise japonaise

Rakuten, la plus grande entreprise de commerce électronique du Japon, voulait devenir un acteur mondial, mais son siège de Tokyo fonctionnait entièrement en japonais — un goulot d'étranglement pour les acquisitions, l'intégration et le recrutement au-delà des frontières. Le fondateur et PDG Hiroshi Mikitani a conclu qu'une entreprise de services japonaise ne pouvait devenir mondiale qu'en changeant la langue de son propre siège.

Internationaliser le siège lui-même : déclarer l'anglais langue interne officielle de Rakuten et donner à tout le personnel japonais deux ans pour travailler, écrire et présenter dans cette langue.

Dès l'annonce de 2010, les menus de la cafétéria et les répertoires des ascenseurs en japonais ont été remplacés du jour au lendemain, et à partir de juillet 2012, toutes les réunions, présentations, formations, documents et courriels devaient être en anglais. Mikitani a montré l'exemple, menant les évaluations de performance avec les cadres japonais en anglais, tandis que l'entreprise finançait des cours, du temps d'étude et des objectifs TOEIC croissants pour le personnel.

Le basculement a été achevé dans les délais en 2012 ; en mai 2012, environ la moitié des employés japonais de Rakuten pouvaient déjà communiquer correctement en anglais, et le score TOEIC moyen du personnel est passé de 526,2 en 2010 à 802,6 en avril 2015. L'étude de cas de Neeley à Harvard attribue à cette politique le fait d'avoir permis à Rakuten de déployer des ingénieurs à Toronto immédiatement après une acquisition canadienne — chose impossible deux ans plus tôt — et la même période a apporté les opérations de 900 M$ sur Viber et de 1 Md$ sur Ebates.

En mars 2010, le fondateur et PDG de Rakuten, Hiroshi Mikitani, a pris l'une des décisions culturelles les plus audacieuses du monde des affaires japonais : il a annoncé que l'anglais remplacerait le japonais comme langue interne officielle de l'entreprise, pour toute communication, orale et écrite, d'ici 2012. À l'époque, Rakuten était la plus grande entreprise de commerce électronique du Japon, mais son siège fonctionnait entièrement en japonais, ce que Mikitani considérait comme un obstacle à la croissance mondiale qu'il souhaitait.

La justification était directe. « L'anglais est la seule langue mondiale », a déclaré Mikitani à CNN. « Nous faisons des affaires à l'échelle mondiale. Je pense que c'est la seule façon pour une organisation de services japonaise de devenir une organisation mondiale. » La signalétique en japonais dans les cafétérias et les ascenseurs a été retirée presque immédiatement, et à partir de juillet 2012, toutes les réunions, présentations, formations, documents et courriels devaient se dérouler en anglais. Mikitani a lui-même montré l'exemple, en menant les évaluations de performance avec ses cadres japonais en anglais.

L'entreprise a soutenu cette obligation par des ressources : cours subventionnés, temps d'étude et objectifs TOEIC progressifs pour le personnel. En mai 2012, environ la moitié des employés japonais de Rakuten pouvaient participer correctement à la communication interne en anglais, et le score TOEIC moyen du personnel est passé de 526,2 en 2010 à 802,6 en avril 2015 — des niveaux considérés comme une maîtrise avancée.

La professeure de la Harvard Business School Tsedal Neeley a étudié l'expérience et en a fait une étude de cas pédagogique. Ses recherches ont également documenté le coût humain : deux ans après la mise en œuvre du tout-anglais, environ 70 % des employés de l'entreprise qu'elle a étudiée faisaient état de frustration, et Neeley avertissait que, sans stratégie soignée, le personnel pourrait perdre les perspectives de promotion qu'il avait bâties au fil de sa carrière. L'expérience est néanmoins devenue une preuve pour les ambitions mondiales de Rakuten : les mêmes années ont apporté l'acquisition de Viber pour 900 M$ et celle d'Ebates pour 1 Md$.

Elle a traité la langue de l'entreprise, et pas seulement la stratégie, comme le goulot d'étranglement — un diagnostic plus radical et plus honnête que l'embauche de quelques cadres étrangers.

Le délai de deux ans a rendu l'objectif abstrait de « devenir mondial » concret et vérifiable : les réunions, courriels et documents basculaient ou non.

Le PDG a incarné le comportement qu'il exigeait, en menant les évaluations de performance avec les cadres japonais en anglais plutôt que de s'en exempter.

Elle a transformé la langue d'une dépense RH en infrastructure mesurable, suivie par les scores TOEIC et vérifiée par la rapidité de l'intégration après acquisition.

La langue est une infrastructure : pour se mondialiser, changez le fonctionnement du siège, faites en sorte que le PDG incarne le basculement, soutenez-le et prévoyez un budget pour la frustration des employés pendant la transition.

L'« englishnization » a pris pleinement effet en juillet 2012 et est devenue l'idée de management la plus discutée de Rakuten. En avril 2015, l'entreprise rapportait un score TOEIC moyen du personnel de 802,6, contre 526,2 en 2010, et les dirigeants l'ont associée aux opérations mondiales de Rakuten, notamment les acquisitions de Viber pour 900 M$ et d'Ebates pour 1 Md$. L'étude de cas de Neeley à Harvard et son article de 2012 dans la HBR ont fait de l'expérience une référence mondiale en matière de stratégie linguistique d'entreprise, tandis que ses recherches maintenaient les coûts visibles : la frustration pendant la transition et le risque que le personnel non soutenu perde ses perspectives de promotion.