Amazon 的 Bar Raiser：受過訓練的外部面試官，握有否決權，為每一次招聘把關

到了 1990 年代末，Amazon 成長得太快，招聘速度跟不上，而承受壓力的主管們便將「有人來上班總比沒人好」合理化。Jeff Bezos 在 1998 年的股東信中確立了這項原則——每一次招聘都必須提高標準——而 Amazon 在 1999 年的技術人才招聘計畫中將其正式化為 Bar Raiser。

在每一次招聘流程中安排一位來自團隊外部、受過訓練的「Bar Raiser」，並賦予否決權，如此一來，任何一次招聘都無法拉低公司的平均品質標準。

通過漫長訓練的獲提名員工，以 Bar Raiser 的身分參與招聘流程——他們是來自招聘團隊之外的客觀第三方。他們依據 Amazon 的領導原則評估候選人，確保討論公平且完整，並可否決任何未達到提升公司整體招聘標準這一目標的候選人。

否決權讓這項標準成為結構性的制度，而非僅是理想：Amazon 自家的資料指出，每一位獲聘者都應優於同類職位中 50% 的人，而這套做法成為該公司標誌性的招聘制度——執行長 Andy Jassy 至今仍稱其為「Amazon 的皇冠寶石之一」。

1990 年代末，Amazon 成長得太快，無法招聘到足夠的人手，而 Brad Stone 的《The Everything Store》記錄了將「有人來上班總比沒人好」合理化是多麼誘人。Amazon 的核心價值包含「對人才的高標準」，而 Jeff Bezos 在 1998 年的股東信中告訴面試官，在發出任何錄取通知前要問三個問題：你會欣賞這個人嗎？他們會提升團隊的平均效能嗎？他們能在哪個面向成為超級明星？

為了讓這項標準落實，Amazon 改編了 Microsoft 的資深面試官構想，並在 1999 年針對技術候選人的招聘計畫中將其正式化，最初稱為 Barkeeper Program。Bar Raiser 是技術嫻熟的面試官，經提名並接受漫長訓練；他們通常來自進行招聘的團隊之外，因此扮演客觀第三方以及 Amazon 領導原則守護者的角色。

讓這個角色聲名大噪的權力就是否決權：Bar Raiser 可否決未達到提升公司整體招聘標準這一目標的候選人，甚至招聘經理也無法推翻。Amazon 自家的描述讓這份企圖心具體化——每一位獲聘者都應優於目前同類職位中 50% 的人，因此每一次招聘都名副其實地「提高了標準」。

這套做法比創造它的成長危機存續得更久。Amazon 至今仍為求職者發布指南，說明 Bar Raiser 如何參與面試，而執行長 Andy Jassy 仍將這套招聘制度稱為「Amazon 的皇冠寶石之一」。

在成長壓力下招聘，正是標準悄悄下滑的時候；來自團隊外部的否決權讓「提高標準」成為可強制執行的要求，而非僅是理想。

由於 Bar Raiser 並非在填補這個職位，也不向招聘經理匯報，他們可以否決一個團隊已經心儀的候選人。

提名加上漫長訓練，使這個角色保持稀缺與專業，因此其判斷在整個公司都具有分量。

為目標命名——每一位獲聘者都優於同類職位中 50% 的同儕——讓審查者有具體的檢驗標準，而非模糊的感覺。

當成長壓力壓低標準時，給品質一票否決權：一位來自團隊外部、獨立且受過訓練的面試官，可以在招聘經理無法說不的時候說不。

Bar Raiser 成為 Amazon 標誌性的招聘做法，也成為其他試圖在擴張同時保護品質的公司的參考指標。Amazon 持續發布關於此制度的第一手資料——2019 年說明公司如何招聘的解釋文章，以及 2024 年由 Bar Raiser 親自撰寫的面試建議——而 Bezos 1998 年的原則也在後來的股東信中再度出現，Amazon 表示維持高招聘標準「將繼續是 Amazon.com 成功最重要的單一要素」。Andy Jassy 曾稱這套制度是 Amazon 的皇冠寶石之一。