楽天の「英語化」は日本企業の言語を英語に変えた

日本最大のeコマース企業である楽天はグローバル企業になることを目指していたが、東京本社は完全に日本語で運営されており、国境を越えた買収、統合、採用のボトルネックになっていた。創業者兼CEOの三木谷浩史は、日本のサービス企業がグローバル化するには本社自体の言語を変えるしかないと結論づけた。

本社自体を国際化する。英語を楽天の公式社内言語と宣言し、全日本人社員に2年以内に英語で業務、文書作成、プレゼンテーションを行うことを求めた。

2010年の発表以降、日本語の社員食堂メニューやエレベーターの案内表示は一晩で置き換えられ、2012年7月からはすべての会議、プレゼンテーション、研修、文書、メールを英語で行うことが義務づけられた。三木谷は自ら模範を示し、日本人幹部との業績評価面談を英語で行う一方、会社は社員向けの語学講座、学習時間、段階的に引き上げられるTOEIC目標を資金面で支援した。

切り替えは予定通り2012年に完了した。2012年5月までに楽天の日本人社員の約半数が英語で十分に意思疎通できるようになり、社員の平均TOEICスコアは2010年の526.2から2015年4月には802.6に上昇した。ニーリーのハーバード・ケースは、この方針により楽天がカナダ企業買収直後にエンジニアをトロントへ即座に配置できたと評価している。これは2年前には不可能だったことだ。同じ時期に9億ドルのViberと10億ドルのEbatesの取引が実現した。

2010年3月、楽天の創業者兼CEOである三木谷浩史は、日本企業史上最も大胆な文化変革の一つを断行した。英語が日本語に代わって会社の公式社内言語となり、2012年までに口頭・文書を問わずすべてのコミュニケーションに適用されると発表したのである。当時、楽天は日本最大のeコマース企業だったが、本社は完全に日本語で運営されており、三木谷はこれを自身が望むグローバル成長への障壁と見ていた。

その根拠は率直だった。「英語は唯一のグローバル言語です」と三木谷はCNNに語った。「我々はグローバルビジネスをしています。日本のサービス組織がグローバル組織になるにはこれしか方法がないと思います」。社員食堂やエレベーターの日本語表示はほぼ直ちに撤去され、2012年7月までにすべての会議、プレゼンテーション、研修、文書、メールは英語で行われることになった。三木谷自身が模範を示し、日本人幹部との業績評価を英語で行った。

会社はこの義務を資源で支えた。補助付きの語学講座、学習時間、社員向けの段階的なTOEIC目標である。2012年5月までに楽天の日本人社員の約半数が英語で社内コミュニケーションを十分に取れるようになり、社員の平均TOEICスコアは2010年の526.2から2015年4月には802.6へと上昇した。これは上級熟練度と見なされる水準である。

ハーバード・ビジネス・スクールのツェダル・ニーリー教授はこの実験を研究し、教育用ケースにまとめた。彼女の研究は人的コストも記録している。英語のみの導入から2年で、調査対象企業の社員の約70%が不満を訴え、ニーリーは慎重な戦略がなければ社員が長年かけて築いてきた昇進の道を失う可能性があると警告した。それでもこの実験は楽天のグローバルな野心の証となった。同じ時期に9億ドルでのViber買収と10億ドルでのEbates買収が実現したのである。

戦略だけでなく企業言語そのものをボトルネックとして扱った点にある。外国人幹部を数人採用するよりも過激で正直な診断だった。

2年という期限が、「グローバル化する」という抽象的な目標を具体的で検証可能なものにした。会議、メール、文書は切り替わったか、切り替わらなかったかのどちらかである。

CEOが自ら求める行動を模範として示し、日本人幹部との業績評価を英語で行い、自分だけ免除することはなかった。

言語を人事上のコストから測定可能なインフラへと変え、TOEICスコアで追跡し、買収後の統合の速さで検証した。

言語はインフラである。グローバル化するには本社の運営の仕方を変え、CEOが切り替えを模範として示し、支援で支え、移行期間中の社員の不満に備えて予算を確保すべきである。

英語化は2012年7月に完全実施され、楽天で最も議論された経営手法となった。2015年4月までに会社は社員の平均TOEICスコアが2010年の526.2から802.6に上昇したと報告し、幹部はこれを9億ドルのViberと10億ドルのEbatesの買収を含む楽天のグローバル取引と結びつけた。ニーリーのハーバード・ケースと2012年のHBR記事はこの実験を企業言語戦略の世界的な参考例とした一方、彼女の研究はコストも可視化し続けた。移行期間中の不満と、支援を受けられない社員が昇進の道を失うリスクである。