A 'inglesização' da Rakuten faz do inglês o idioma de uma empresa japonesa

A Rakuten, maior empresa de comércio eletrônico do Japão, queria se tornar um player global, mas sua sede em Tóquio operava inteiramente em japonês — um gargalo para aquisições, integração e contratação além-fronteiras. O fundador e CEO Hiroshi Mikitani concluiu que uma empresa japonesa de serviços só poderia se globalizar mudando o idioma de sua própria sede.

Tornar a própria sede internacional: declarar o inglês como idioma interno oficial da Rakuten e dar a todos os funcionários japoneses dois anos para trabalhar, escrever e apresentar nesse idioma.

A partir do anúncio de 2010, os cardápios da cafeteria e os diretórios dos elevadores em japonês foram substituídos da noite para o dia, e a partir de julho de 2012 todas as reuniões, apresentações, treinamentos, documentos e e-mails tinham de ser em inglês. Mikitani liderou pelo exemplo, conduzindo avaliações de desempenho com executivos japoneses em inglês, enquanto a empresa custeava aulas, tempo de estudo e metas crescentes de TOEIC para os funcionários.

A mudança foi concluída dentro do prazo em 2012; em maio de 2012, cerca de metade dos funcionários japoneses da Rakuten já conseguia se comunicar adequadamente em inglês, e a pontuação média de TOEIC dos funcionários subiu de 526,2 em 2010 para 802,6 em abril de 2015. O caso de Harvard de Neeley atribui à política o fato de a Rakuten ter podido enviar engenheiros a Toronto imediatamente após uma aquisição no Canadá — algo impossível dois anos antes —, e o mesmo período trouxe os negócios de US$ 900 milhões com a Viber e de US$ 1 bilhão com a Ebates.

Em março de 2010, o fundador e CEO da Rakuten, Hiroshi Mikitani, tomou uma das movidas culturais mais ousadas do mundo empresarial japonês: anunciou que o inglês substituiria o japonês como idioma interno oficial da empresa, em vigor para toda a comunicação, verbal e escrita, até 2012. Na época, a Rakuten era a maior empresa de comércio eletrônico do Japão, mas sua sede funcionava inteiramente em japonês, o que Mikitani via como uma barreira ao crescimento global que desejava.

A justificativa era direta. "O inglês é o único idioma global", disse Mikitani à CNN. "Estamos fazendo um negócio global. Acho que esta é a única maneira de uma organização japonesa de serviços se tornar uma organização global." A sinalização em japonês nas cafeterias e nos elevadores foi removida quase imediatamente, e até julho de 2012 todas as reuniões, apresentações, treinamentos, documentos e e-mails tinham de ser conduzidos em inglês. Mikitani deu o exemplo ele mesmo, realizando avaliações de desempenho com seus executivos japoneses em inglês.

A empresa apoiou o mandato com recursos: aulas subsidiadas, tempo de estudo e metas de TOEIC por etapas para os funcionários. Em maio de 2012, cerca de metade dos funcionários japoneses da Rakuten conseguia se engajar adequadamente na comunicação interna em inglês, e a pontuação média de TOEIC dos funcionários subiu de 526,2 em 2010 para 802,6 em abril de 2015 — níveis considerados de proficiência avançada.

A professora da Harvard Business School Tsedal Neeley estudou o experimento e o transformou em um caso de ensino. Sua pesquisa também documentou o custo humano: dois anos após a implementação do inglês como único idioma, cerca de 70% dos funcionários da empresa que ela estudou relataram frustração, e Neeley alertou que, sem uma estratégia cuidadosa, os funcionários poderiam perder as trajetórias de promoção que passaram carreiras construindo. O experimento, no entanto, tornou-se prova das ambições globais da Rakuten: os mesmos anos trouxeram a aquisição da Viber por US$ 900 milhões e a aquisição da Ebates por US$ 1 bilhão.

Tratou o idioma corporativo, e não apenas a estratégia, como o gargalo — um diagnóstico mais radical e honesto do que contratar alguns executivos estrangeiros.

O prazo de dois anos tornou o objetivo abstrato de "se globalizar" concreto e verificável: as reuniões, os e-mails e os documentos ou mudavam, ou não mudavam.

O CEO modelou o comportamento que exigia, realizando avaliações de desempenho com executivos japoneses em inglês em vez de se isentar.

Converteu o idioma de despesa de RH em infraestrutura mensurável, acompanhada por meio das pontuações de TOEIC e verificada pela velocidade da integração pós-aquisição.

Idioma é infraestrutura: para se globalizar, mude como a sede opera, faça o CEO modelar a mudança, apoie-a com suporte e reserve orçamento para a frustração dos funcionários durante a transição.

A inglesização entrou em pleno vigor em julho de 2012 e se tornou a ideia de gestão mais discutida da Rakuten. Em abril de 2015, a empresa relatou uma pontuação média de TOEIC dos funcionários de 802,6, acima dos 526,2 de 2010, e executivos a associaram aos negócios globais da Rakuten, incluindo as aquisições da Viber por US$ 900 milhões e da Ebates por US$ 1 bilhão. O caso de Harvard de Neeley e o artigo de 2012 na HBR fizeram do experimento uma referência mundial para estratégia de idioma corporativo, enquanto sua pesquisa manteve os custos visíveis: a frustração durante a transição e o risco de que funcionários sem apoio perdessem trajetórias de promoção.