Rakutens „Englishnization“ macht Englisch zur Sprache eines japanischen Unternehmens

Rakuten, Japans größtes E-Commerce-Unternehmen, wollte ein globaler Akteur werden, doch die Tokioter Zentrale arbeitete vollständig auf Japanisch – ein Engpass für Übernahmen, Integration und grenzüberschreitende Einstellungen. Gründer und CEO Hiroshi Mikitani kam zu dem Schluss, dass ein japanisches Dienstleistungsunternehmen nur global werden könne, wenn es die Sprache seiner eigenen Zentrale ändere.

Die Zentrale selbst international machen: Englisch zur offiziellen internen Sprache Rakutens erklären und allen japanischen Mitarbeitenden zwei Jahre Zeit geben, darin zu arbeiten, zu schreiben und zu präsentieren.

Seit der Ankündigung im Jahr 2010 wurden japanischsprachige Speisekarten in der Kantine und Wegweiser in den Aufzügen über Nacht ersetzt, und ab Juli 2012 mussten alle Meetings, Präsentationen, Schulungen, Dokumente und E-Mails auf Englisch erfolgen. Mikitani ging mit gutem Beispiel voran und führte Leistungsbeurteilungen mit japanischen Führungskräften auf Englisch durch, während das Unternehmen Kurse, Lernzeit und steigende TOEIC-Zielvorgaben für die Mitarbeitenden finanzierte.

Die Umstellung wurde 2012 planmäßig abgeschlossen; bis Mai 2012 konnten sich etwa die Hälfte der japanischen Beschäftigten Rakutens bereits angemessen auf Englisch verständigen, und der durchschnittliche TOEIC-Wert der Mitarbeitenden stieg von 526,2 im Jahr 2010 auf 802,6 bis April 2015. Neeleys Harvard-Fallstudie schreibt der Politik zu, dass Rakuten unmittelbar nach einer kanadischen Übernahme Ingenieure nach Toronto entsenden konnte – zwei Jahre zuvor unmöglich –, und im selben Zeitraum kamen die Viber-Übernahme für 900 Mio. US-Dollar und die Ebates-Übernahme für 1 Mrd. US-Dollar zustande.

Im März 2010 vollzog Rakuten-Gründer und CEO Hiroshi Mikitani einen der kühnsten kulturellen Schritte der japanischen Wirtschaft: Er kündigte an, dass Englisch Japanisch als offizielle interne Sprache des Unternehmens ersetzen werde, und zwar für die gesamte Kommunikation, mündlich wie schriftlich, bis 2012. Damals war Rakuten Japans größtes E-Commerce-Unternehmen, doch die Zentrale arbeitete vollständig auf Japanisch, was Mikitani als Hindernis für das von ihm angestrebte globale Wachstum betrachtete.

Die Begründung war unverblümt. „Englisch ist die einzige Weltsprache“, sagte Mikitani gegenüber CNN. „Wir betreiben ein globales Geschäft. Ich denke, dies ist der einzige Weg, wie eine japanische Dienstleistungsorganisation eine globale Organisation werden kann.“ Japanischsprachige Beschilderungen in Kantinen und Aufzügen wurden nahezu sofort entfernt, und bis Juli 2012 mussten alle Meetings, Präsentationen, Schulungen, Dokumente und E-Mails auf Englisch abgehalten werden. Mikitani ging selbst mit gutem Beispiel voran und hielt Leistungsbeurteilungen mit seinen japanischen Führungskräften auf Englisch ab.

Das Unternehmen untermauerte die Vorgabe mit Ressourcen: bezuschusste Kurse, Lernzeit und gestaffelte TOEIC-Zielvorgaben für die Mitarbeitenden. Bis Mai 2012 konnten etwa die Hälfte der japanischen Beschäftigten Rakutens in ausreichendem Maße an der internen Kommunikation auf Englisch teilnehmen, und der durchschnittliche TOEIC-Wert der Mitarbeitenden stieg von 526,2 im Jahr 2010 auf 802,6 im April 2015 – Werte, die als fortgeschrittene Sprachbeherrschung gelten.

Die Harvard-Business-School-Professorin Tsedal Neeley untersuchte das Experiment und machte daraus eine Lehrfallstudie. Ihre Forschung dokumentierte auch die menschlichen Kosten: Zwei Jahre nach einer ausschließlich englischsprachigen Umsetzung berichteten etwa 70 % der Beschäftigten des von ihr untersuchten Unternehmens von Frustration, und Neeley warnte, dass Mitarbeitende ohne sorgfältige Strategie die Aufstiegswege verlieren könnten, die sie über ihre Karriere hinweg aufgebaut hatten. Das Experiment wurde dennoch zum Beleg für Rakutens globale Ambitionen: In denselben Jahren kamen die 900 Mio. US-Dollar teure Übernahme von Viber und die 1 Mrd. US-Dollar teure Übernahme von Ebates zustande.

Es behandelte die Unternehmenssprache, nicht nur die Strategie, als Engpass – eine radikalere und ehrlichere Diagnose, als ein paar ausländische Führungskräfte einzustellen.

Die Zweijahresfrist machte das abstrakte Ziel, „global zu werden“, konkret und überprüfbar: Meetings, E-Mails und Dokumente wurden entweder umgestellt oder nicht.

Der CEO lebte das Verhalten vor, das er verlangte, und hielt Leistungsbeurteilungen mit japanischen Führungskräften auf Englisch ab, statt sich selbst auszunehmen.

Es verwandelte Sprache von einem Personalaufwand in messbare Infrastruktur, erfasst über TOEIC-Werte und überprüft an der Geschwindigkeit der Integration nach Übernahmen.

Sprache ist Infrastruktur: Um zu globalisieren, ändere die Arbeitsweise der Zentrale, lasse den CEO die Umstellung vorleben, stütze sie mit Unterstützung ab und plane die Frustration der Beschäftigten während des Übergangs ein.

Die „Englishnization“ trat im Juli 2012 vollständig in Kraft und wurde zu Rakutens meistdiskutierter Managementidee. Bis April 2015 meldete das Unternehmen einen durchschnittlichen TOEIC-Wert der Mitarbeitenden von 802,6, gegenüber 526,2 im Jahr 2010, und Führungskräfte brachten ihn mit Rakutens globalen Geschäften in Verbindung, darunter die Übernahmen von Viber für 900 Mio. US-Dollar und Ebates für 1 Mrd. US-Dollar. Neeleys Harvard-Fallstudie und ihr HBR-Artikel von 2012 machten das Experiment zu einer weltweiten Referenz für Unternehmenssprachstrategie, während ihre Forschung die Kosten sichtbar hielt: Frustration während des Übergangs und das Risiko, dass nicht ausreichend unterstützte Mitarbeitende ihre Aufstiegswege verlieren.