O Connect + Develop da P&G abre a P&D para o mundo — metade de sua inovação agora começa fora

Por volta de 2000, o modelo de P&D exclusivamente interno da P&G estava fracassando: a taxa de sucesso de novos produtos era inferior a 35%, os custos de inovação cresciam mais rápido que a receita, e a ação havia caído de US$ 118 para US$ 52, com o valor de mercado mais que reduzido pela metade. O novo CEO, A.G. Lafley, concluiu que a P&G não conseguiria inventar sozinha o caminho para o crescimento orgânico de 4–6% de que precisava, e pediu aos líderes de P&D Larry Huston e Nabil Sakkab um novo modelo.

Substituir o 'invente você mesmo' por uma meta de 50% de inovação de origem externa, apoiada por batedores e redes globais que encontram ideias comprovadas e as trazem para dentro.

A P&G lançou o Connect + Develop em 2002. Cada unidade de negócios publicava suas dez principais necessidades dos consumidores; empreendedores de tecnologia em seis polos (EUA, Europa Ocidental, Japão, China, Índia, América Latina), além de redes de fornecedores e redes abertas, caçavam pelo mundo soluções comprovadas e redigiam resumos tecnológicos. O Pringles Prints encontrou um processo de impressão a jato de tinta em uma pequena padaria de Bolonha administrada por um professor universitário — licenciado, adaptado e lançado em menos de um ano, contra cerca de dois anos no modelo antigo. O sistema de recompensas foi reformulado para incentivar encontrar inovações, e não apenas inventá-las.

Até 2006, 35% dos produtos da P&G no mercado tinham um componente do Connect + Develop, ante 15% em 2000, e 45% dos projetos de desenvolvimento recorriam a parceiros externos; a produtividade de P&D subiu 60% e o sucesso da inovação mais que dobrou, enquanto os gastos com inovação caíram de 4,8% para 3,4% das vendas. A Managing IP relatou que a origem externa ultrapassou 50% entre 2001 e 2008, e a Pringles North America registrou crescimento de dois dígitos impulsionada pelo Pringles Prints.

Durante quase 165 dos seus primeiros 170 anos, a Procter & Gamble cresceu inventando dentro dos próprios laboratórios. Por volta de 2000, esse modelo estava fracassando: a taxa de sucesso de novos produtos era inferior a 35%, os custos de inovação cresciam mais rápido que a receita, e o preço da ação havia caído de US$ 118 para US$ 52, com o valor de mercado mais que reduzido pela metade. O novo CEO, A.G. Lafley, concluiu que a P&G não conseguiria inventar sozinha o caminho para o crescimento orgânico de 4–6% de que precisava, e deu aos líderes de P&D Larry Huston e Nabil Sakkab uma missão radical: encontrar um novo modelo.

O resultado, lançado em 2002, foi o Connect + Develop. Cada unidade de negócios publicava suas dez principais necessidades dos consumidores; empreendedores de tecnologia em seis polos no mundo, além de redes de fornecedores e redes abertas, caçavam soluções comprovadas, redigindo resumos tecnológicos como o que encontrou a impressão a jato de tinta do Pringles Prints em uma pequena padaria de Bolonha administrada por um professor universitário. A P&G licenciou o processo e lançou o produto em menos de um ano, contra cerca de dois anos internamente, e as recompensas foram reformuladas para favorecer encontrar inovações em vez de inventá-las.

Os números seguiram a estrutura: até 2006, mais de 35% dos produtos da P&G no mercado tinham um componente do Connect + Develop, ante 15% em 2000, e 45% dos projetos de desenvolvimento recorriam a parceiros externos. A produtividade de P&D subiu 60%, o sucesso da inovação mais que dobrou, e os gastos com inovação caíram de 4,8% para 3,4% das vendas. Produtos como Olay Regenerist, Swiffer Dusters, Crest SpinBrush e Mr. Clean Magic Eraser vieram por meio do modelo.

A Managing IP, publicação independente, relatou em 2015 que a inovação de fontes externas saltou de cerca de 10% para mais de 50% entre 2001 e 2008 — a meta que Lafley havia estabelecido tornou-se a norma operacional. A P&G ainda opera o Connect + Develop hoje como um ponto aberto de submissão e concede prêmios anuais de Excelência de Parceiros, tornando-o uma das invenções de gestão mais duradouras dos anos 2000.

Uma meta numérica (50% de fora) transformou a inovação aberta em um alvo mensurável, não em um slogan.

Batedores e polos transformaram o 'aberto' em trabalho diário: 70 empreendedores de tecnologia, além de seis centros regionais e redes de fornecedores.

Os resumos tecnológicos transformaram necessidades vagas em problemas pesquisáveis — o resumo da impressão do Pringles encontrou um processo de padaria já existente.

As recompensas pela origem externa inverteram o incentivo do 'não inventado aqui'.

Ideias comprovadas e já funcionais reduziram o tempo de lançamento (menos de um ano para o Pringles Prints) e distribuíram o risco.

Estabeleça a ambição como um número explícito, construa a infraestrutura de busca e recompense o 'encontrado' tanto quanto o 'inventado' — ideias externas comprovadas reduzem tempo e risco, se os de dentro estiverem dispostos a adotá-las.

O Connect + Develop tornou-se o motor padrão de inovação da P&G, e não um experimento: a meta de mais de 50% de origem externa foi alcançada e mantida, e produtos posteriores como Tide Pods e Crest White Strips foram construídos pelo mesmo canal. A P&G ainda opera o pgconnectdevelop.com como um ponto aberto de submissão para inovadores e detentores de patentes e concede prêmios anuais de Excelência de Parceiros a universidades e fornecedores — o modelo sobreviveu aos anos 2000 e foi amplamente copiado por rivais do setor de bens de consumo.