P&Gs Connect + Develop öffnet F&E für die Welt – die Hälfte der Innovationen beginnt inzwischen außerhalb

Bis 2000 scheiterte P&Gs rein internes F&E-Modell: Die Erfolgsquote neuer Produkte lag unter 35 %, die Innovationskosten stiegen schneller als der Umsatz, und die Aktie war von 118 $ auf 52 $ gefallen, während sich die Marktkapitalisierung mehr als halbierte. Der neue CEO A.G. Lafley kam zu dem Schluss, dass P&G sich die benötigten 4–6 % organisches Wachstum nicht durch eigene Erfindungen erarbeiten konnte, und bat die F&E-Leiter Larry Huston und Nabil Sakkab um ein neues Modell.

„Alles selbst erfinden“ durch ein Ziel von 50 % extern beschaffter Innovationen ersetzen, gestützt auf globale Scouts und Netzwerke, die bewährte Ideen finden und ins Unternehmen holen.

P&G startete Connect + Develop im Jahr 2002. Jede Geschäftseinheit veröffentlichte ihre zehn wichtigsten Verbraucherbedürfnisse; Technologieunternehmer in sechs Hubs (USA, Westeuropa, Japan, China, Indien, Lateinamerika) sowie Lieferanten- und offene Netzwerke durchsuchten die Welt nach bewährten Lösungen und verfassten Technologie-Briefs. Pringles Prints fand ein Tintenstrahldruckverfahren in einer kleinen Bäckerei in Bologna, die von einem Universitätsprofessor betrieben wurde – lizenziert, angepasst und in weniger als einem Jahr auf den Markt gebracht, gegenüber etwa zwei Jahren nach dem alten Modell. Das Belohnungssystem wurde umgestaltet, um das Finden von Innovationen zu fördern, nicht nur das Erfinden.

Bis 2006 hatten 35 % der auf dem Markt befindlichen P&G-Produkte eine Connect + Develop-Komponente, gegenüber 15 % im Jahr 2000, und 45 % der Entwicklungsprojekte stützten sich auf externe Partner; die F&E-Produktivität stieg um 60 % und der Innovationserfolg mehr als verdoppelte sich, während die Innovationsausgaben von 4,8 % auf 3,4 % des Umsatzes sanken. Managing IP berichtete, dass die externe Beschaffung zwischen 2001 und 2008 die 50 %-Marke überschritt, und Pringles Nordamerika verzeichnete dank Pringles Prints zweistelliges Wachstum.

Fast 165 der ersten 170 Jahre wuchs Procter & Gamble durch Erfindungen in den eigenen Labors. Bis 2000 scheiterte dieses Modell: Die Erfolgsquote neuer Produkte lag unter 35 %, die Innovationskosten stiegen schneller als der Umsatz, und der Aktienkurs war von 118 $ auf 52 $ gefallen, während sich die Marktkapitalisierung mehr als halbierte. Der neue CEO A.G. Lafley kam zu dem Schluss, dass P&G sich die benötigten 4–6 % organisches Wachstum nicht durch eigene Erfindungen erarbeiten konnte, und gab den F&E-Leitern Larry Huston und Nabil Sakkab einen radikalen Auftrag: ein neues Modell finden.

Das Ergebnis, 2002 gestartet, war Connect + Develop. Jede Geschäftseinheit veröffentlichte ihre zehn wichtigsten Verbraucherbedürfnisse; Technologieunternehmer in sechs Hubs weltweit sowie Lieferanten- und offene Netzwerke suchten nach bewährten Lösungen und verfassten Technologie-Briefs wie jenen, der den Tintenstrahldruck für Pringles Prints in einer kleinen Bäckerei in Bologna fand, die von einem Universitätsprofessor betrieben wurde. P&G lizenzierte das Verfahren und brachte das Produkt in weniger als einem Jahr auf den Markt, gegenüber etwa zwei Jahren intern, und die Belohnungen wurden umgestaltet, um das Finden von Innovationen stärker zu begünstigen als das Erfinden.

Die Zahlen folgten der Struktur: Bis 2006 hatten mehr als 35 % der auf dem Markt befindlichen P&G-Produkte eine Connect + Develop-Komponente, gegenüber 15 % im Jahr 2000, und 45 % der Entwicklungsprojekte stützten sich auf externe Partner. Die F&E-Produktivität stieg um 60 %, der Innovationserfolg mehr als verdoppelte sich, und die Innovationsausgaben sanken von 4,8 % auf 3,4 % des Umsatzes. Produkte wie Olay Regenerist, Swiffer Dusters, Crest SpinBrush und Mr. Clean Magic Eraser entstanden über dieses Modell.

Managing IP, eine unabhängige Publikation, berichtete 2015, dass Innovationen aus externen Quellen zwischen 2001 und 2008 von etwa 10 % auf mehr als 50 % gestiegen waren – das von Lafley gesetzte Ziel war zur operativen Norm geworden. P&G betreibt Connect + Develop bis heute als offene Einreichungsstelle und vergibt jährlich Partner Excellence Awards, was es zu einer der beständigsten Managementerfindungen der 2000er Jahre macht.

Ein numerisches Ziel (50 % von außen) machte offene Innovation zu einem messbaren Ziel statt zu einem Slogan.

Scouts und Hubs verwandelten „offen“ in tägliche Arbeit: 70 Technologieunternehmer plus sechs regionale Zentren und Lieferantennetzwerke.

Technologie-Briefs verwandelten vage Bedürfnisse in durchsuchbare Probleme – der Pringles-Print-Brief fand ein bereits existierendes Bäckereiverfahren.

Belohnungen für externe Beschaffung kehrten den „nicht hier erfunden“-Anreiz ins Gegenteil um.

Bewährte, bereits funktionierende Ideen verkürzten die Markteinführungszeit (unter einem Jahr für Pringles Prints) und verteilten das Risiko.

Das Ziel als explizite Zahl setzen, die Suchinfrastruktur aufbauen und „gefunden“ ebenso belohnen wie „erfunden“ – bewährte externe Ideen verkürzen Zeit und Risiko, wenn Insider sie übernehmen.

Connect + Develop wurde zu P&Gs Standard-Innovationsmotor statt zu einem Experiment: Das Ziel von mehr als 50 % externer Innovation wurde erreicht und gehalten, und spätere Produkte wie Tide Pods und Crest White Strips entstanden über denselben Kanal. P&G betreibt weiterhin pgconnectdevelop.com als offene Einreichungsstelle für Innovatoren und Patentinhaber und vergibt jährlich Partner Excellence Awards an Universitäten und Lieferanten – das Modell überlebte die 2000er Jahre und wurde von Wettbewerbern aus der Konsumgüterbranche vielfach kopiert.