El Connect + Develop de P&G abre la I+D al mundo: la mitad de su innovación ya nace fuera

Hacia 2000, el modelo de I+D exclusivamente interno de P&G estaba fracasando: la tasa de éxito de los nuevos productos era inferior al 35%, los costes de innovación crecían más rápido que los ingresos y la acción había caído de 118 a 52 dólares mientras la capitalización bursátil se reducía a menos de la mitad. El nuevo consejero delegado, A.G. Lafley, llegó a la conclusión de que P&G no podía inventar por sí sola el camino hacia el crecimiento orgánico del 4–6% que necesitaba, y pidió a los responsables de I+D Larry Huston y Nabil Sakkab un nuevo modelo.

Sustituir «inventarlo nosotros mismos» por un objetivo del 50% de innovación de origen externo, respaldado por exploradores y redes globales que encuentran ideas ya probadas y las incorporan.

P&G lanzó Connect + Develop en 2002. Cada unidad de negocio publicaba sus diez principales necesidades de los consumidores; emprendedores tecnológicos en seis centros (EE. UU., Europa Occidental, Japón, China, India y América Latina), junto con redes de proveedores y redes abiertas, rastreaban el mundo en busca de soluciones ya probadas y redactaban informes tecnológicos. Pringles Prints encontró un proceso de impresión por inyección de tinta en una pequeña panadería de Bolonia dirigida por un profesor universitario: se licenció, se adaptó y se lanzó en menos de un año, frente a unos dos años con el modelo anterior. Se rehízo el sistema de recompensas para fomentar el hallazgo de innovaciones, no solo su invención.

Hacia 2006, el 35% de los productos de P&G en el mercado tenían un componente de Connect + Develop, frente al 15% de 2000, y el 45% de los proyectos de desarrollo recurrían a socios externos; la productividad de I+D aumentó un 60% y el éxito de la innovación se más que duplicó, mientras el gasto en innovación cayó del 4,8% al 3,4% de las ventas. Managing IP informó de que el abastecimiento externo superó el 50% entre 2001 y 2008, y Pringles Norteamérica registró un crecimiento de dos dígitos gracias a Pringles Prints.

Durante casi 165 de sus primeros 170 años, Procter & Gamble creció inventando dentro de sus propios laboratorios. Hacia 2000 ese modelo estaba fracasando: la tasa de éxito de los nuevos productos era inferior al 35%, los costes de innovación crecían más rápido que los ingresos y el precio de la acción había caído de 118 a 52 dólares mientras la capitalización bursátil se reducía a menos de la mitad. El nuevo consejero delegado, A.G. Lafley, llegó a la conclusión de que P&G no podía inventar por sí sola el camino hacia el crecimiento orgánico del 4–6% que necesitaba, y encargó a los responsables de I+D Larry Huston y Nabil Sakkab una misión radical: encontrar un nuevo modelo.

El resultado, lanzado en 2002, fue Connect + Develop. Cada unidad de negocio publicaba sus diez principales necesidades de los consumidores; emprendedores tecnológicos en seis centros de todo el mundo, además de redes de proveedores y redes abiertas, buscaban soluciones ya probadas y redactaban informes tecnológicos como el que encontró la impresión por inyección de tinta de Pringles Prints en una pequeña panadería de Bolonia dirigida por un profesor universitario. P&G licenció el proceso y lanzó el producto en menos de un año, frente a unos dos años internamente, y se rehicieron las recompensas para favorecer el hallazgo de innovaciones por encima de su invención.

Las cifras acompañaron a la estructura: hacia 2006, más del 35% de los productos de P&G en el mercado tenían un componente de Connect + Develop, frente al 15% de 2000, y el 45% de los proyectos de desarrollo recurrían a socios externos. La productividad de I+D aumentó un 60%, el éxito de la innovación se más que duplicó y el gasto en innovación cayó del 4,8% al 3,4% de las ventas. Productos como Olay Regenerist, Swiffer Dusters, Crest SpinBrush y Mr. Clean Magic Eraser surgieron a través del modelo.

Managing IP, una publicación independiente, informó en 2015 de que la innovación procedente de fuentes externas había pasado de alrededor del 10% a más del 50% entre 2001 y 2008: el objetivo que Lafley había fijado se había convertido en la norma operativa. P&G sigue gestionando hoy Connect + Develop como punto abierto de presentación de propuestas y entrega anualmente los premios Partner Excellence, lo que lo convierte en una de las invenciones de gestión más duraderas de la década de 2000.

Un objetivo numérico (50% de origen externo) convirtió la innovación abierta en una meta medible, no en un eslogan.

Los exploradores y los centros convirtieron lo «abierto» en trabajo diario: 70 emprendedores tecnológicos, además de seis centros regionales y redes de proveedores.

Los informes tecnológicos convirtieron necesidades vagas en problemas susceptibles de búsqueda: el informe sobre la impresión de Pringles encontró un proceso de panadería ya existente.

Las recompensas por el abastecimiento externo invirtieron por completo el incentivo del «no inventado aquí».

Las ideas ya probadas y en funcionamiento redujeron el tiempo de comercialización (menos de un año para Pringles Prints) y repartieron el riesgo.

Fija la ambición como un número explícito, construye la infraestructura de búsqueda y recompensa tanto lo «encontrado» como lo «inventado»: las ideas externas ya probadas reducen el tiempo y el riesgo, siempre que quienes están dentro estén dispuestos a adoptarlas.

Connect + Develop se convirtió en el motor de innovación estándar de P&G en lugar de un experimento: el objetivo de más del 50% de origen externo se alcanzó y se mantuvo, y productos posteriores como Tide Pods y Crest White Strips se construyeron a través del mismo canal. P&G sigue gestionando pgconnectdevelop.com como punto abierto de presentación de propuestas para innovadores y titulares de patentes, y entrega anualmente los premios Partner Excellence a universidades y proveedores: el modelo sobrevivió a la década de 2000 y fue ampliamente copiado por rivales del sector de bienes de consumo.