P&G의 커넥트 + 디벨롭, R&D를 세계에 개방하다 — 이제 혁신의 절반이 외부에서 시작된다

2000년까지 P&G의 내부 전용 R&D 모델은 실패하고 있었다. 신제품 성공률은 35% 미만이었고, 혁신 비용은 매출보다 빠르게 증가했으며, 시가총액이 절반 이상 줄면서 주가는 118달러에서 52달러로 하락했다. 신임 CEO A.G. 래플리는 P&G가 필요한 4~6%의 유기적 성장을 자체 발명만으로 이룰 수 없다고 결론짓고, R&D 책임자 래리 허스턴과 나빌 사캅에게 새로운 모델을 요청했다.

'우리가 직접 발명한다'를 외부 소싱 혁신 50% 목표로 대체하고, 검증된 아이디어를 찾아 들여오는 글로벌 스카우트와 네트워크로 뒷받침한다.

P&G는 2002년 커넥트 + 디벨롭을 출범했다. 각 사업부는 상위 10대 소비자 니즈를 공개했고, 6개 허브(미국, 서유럽, 일본, 중국, 인도, 라틴아메리카)의 기술 기업가들과 공급업체 및 개방형 네트워크가 검증된 해결책을 찾아 기술 브리프를 작성했다. 프링글스 프린츠는 한 대학 교수가 운영하는 볼로냐의 작은 빵집에서 잉크젯 인쇄 공정을 발견했다 — 라이선스를 받아 적용해 1년 이내에 출시했으며, 기존 모델에서는 약 2년이 걸렸다. 보상 체계는 혁신을 발명하는 것뿐 아니라 발견하는 것도 장려하도록 개편되었다.

2006년까지 시장에 출시된 P&G 제품의 35%가 커넥트 + 디벨롭 요소를 갖추게 되었으며, 이는 2000년의 15%에서 증가한 수치다. 개발 프로젝트의 45%가 외부 파트너를 활용했고, R&D 생산성은 60% 상승했으며 혁신 성공률은 두 배 이상 높아졌다. 반면 혁신 지출은 매출의 4.8%에서 3.4%로 감소했다. Managing IP는 2001년에서 2008년 사이 외부 소싱이 50%를 넘어섰다고 보도했으며, 프링글스 북미는 프링글스 프린츠의 힘으로 두 자릿수 성장을 기록했다.

P&G는 창립 후 170년 중 거의 165년 동안 자사 연구소 안에서 발명하며 성장했다. 2000년까지 그 모델은 실패하고 있었다. 신제품 성공률은 35% 미만이었고, 혁신 비용은 매출보다 빠르게 증가했으며, 시가총액이 절반 이상 줄면서 주가는 118달러에서 52달러로 하락했다. 신임 CEO A.G. 래플리는 P&G가 필요한 4~6%의 유기적 성장을 자체 발명만으로 이룰 수 없다고 결론짓고, R&D 책임자 래리 허스턴과 나빌 사캅에게 새로운 모델을 찾으라는 과감한 과제를 부여했다.

그 결과로 2002년 출범한 것이 커넥트 + 디벨롭이다. 각 사업부는 상위 10대 소비자 니즈를 공개했고, 전 세계 6개 허브의 기술 기업가들과 공급업체 및 개방형 네트워크가 검증된 해결책을 찾아 기술 브리프를 작성했다. 그중 하나가 한 대학 교수가 운영하는 볼로냐의 작은 빵집에서 프링글스 프린츠의 잉크젯 인쇄를 발견한 사례다. P&G는 그 공정을 라이선스해 1년 이내에 제품을 출시했으며, 내부 개발로는 약 2년이 걸렸다. 보상 체계도 혁신을 발명하는 것보다 발견하는 쪽을 우대하도록 개편되었다.

숫자는 구조를 따랐다. 2006년까지 시장에 출시된 P&G 제품의 35% 이상이 커넥트 + 디벨롭 요소를 갖추게 되었으며, 이는 2000년의 15%와 대비된다. 개발 프로젝트의 45%가 외부 파트너를 활용했다. R&D 생산성은 60% 상승했고 혁신 성공률은 두 배 이상 높아졌으며, 혁신 지출은 매출의 4.8%에서 3.4%로 감소했다. 올레이 리제너리스트, 스위퍼 더스터스, 크레스트 스핀브러시, 미스터 클린 매직 이레이저 등의 제품이 이 모델을 통해 나왔다.

독립 출판물인 Managing IP는 2015년에 2001년에서 2008년 사이 외부 소스에서 나온 혁신이 약 10%에서 50% 이상으로 급증했다고 보도했다 — 래플리가 세운 목표가 운영의 표준이 된 것이다. P&G는 오늘날에도 커넥트 + 디벨롭을 개방형 제안 창구로 운영하며 매년 파트너 엑설런스 어워드를 수여하고 있어, 이는 2000년대 가장 오래 지속된 경영 발명 중 하나가 되었다.

숫자 목표(외부에서 50%)가 개방형 혁신을 구호가 아닌 측정 가능한 목표로 만들었다.

스카우트와 허브가 '개방'을 일상 업무로 전환했다: 70명의 기술 기업가와 6개 지역 센터 및 공급업체 네트워크.

기술 브리프가 모호한 니즈를 검색 가능한 문제로 바꿨다 — 프링글스 인쇄 브리프는 기존 빵집 공정을 찾아냈다.

외부 소싱에 대한 보상이 '여기서 발명되지 않았다'는 인센티브를 뒤집었다.

검증되어 이미 작동하는 아이디어가 시장 출시 시간을 단축하고(프링글스 프린츠는 1년 이내) 위험을 분산시켰다.

야망을 명시적인 숫자로 설정하고, 탐색 인프라를 구축하며, '발명'만큼 '발견'에도 보상하라 — 검증된 외부 아이디어는 내부인이 받아들일 의지만 있다면 시간과 위험을 줄여준다.

커넥트 + 디벨롭은 실험이 아니라 P&G의 표준 혁신 엔진이 되었다. 50% 이상의 외부 목표는 달성되어 유지되었고, 이후 타이드 포즈와 크레스트 화이트 스트립스 같은 제품도 같은 채널을 통해 개발되었다. P&G는 오늘날에도 pgconnectdevelop.com을 혁신가와 특허 보유자를 위한 개방형 제안 창구로 운영하며 대학과 공급업체에 매년 파트너 엑설런스 어워드를 수여하고 있다 — 이 모델은 2000년대를 넘어 살아남아 소비재 경쟁사들에 의해 널리 모방되었다.