宝洁的“联系与开发”向世界开放研发——如今其创新一半来自外部

到2000年，宝洁内部研发模式失灵：新品成功率低于35%，创新成本增速超过营收，股价从118美元跌至52美元，市值蒸发过半。新任CEO拉夫利认定，宝洁无法仅靠自身发明实现所需的4-6%有机增长，遂要求研发高管休斯顿和萨卡布提出新模式。

用外部创新占50%的目标取代“自己发明”，由全球侦察员和网络寻找成熟创意并引入。

宝洁2002年推出“联系与开发”。各业务单元公布十大消费者需求；六大中心（美国、西欧、日本、中国、印度、拉美）的技术创业家及供应商和开放网络在全球搜寻成熟方案，并撰写技术简报。品客薯片（Pringles Prints）在一家大学教授经营的小博洛尼亚面包房发现了喷墨印刷工艺——授权、改良并在一年内推出，而旧模式需约两年。奖励机制也做了调整，鼓励“寻找”创新，而不只是“发明”。

到2006年，宝洁上市产品中35%含有“联系与开发”成分，高于2000年的15%；45%的开发项目引入外部伙伴。研发生产率提升60%，创新成功率翻倍有余，而创新支出占销售比例从4.8%降至3.4%。《知识产权管理》杂志报道，2001至2008年间外部来源创新比例超过50%；品客北美在Pringles Prints带动下实现两位数增长。

在成立后近170年中，宝洁前165年主要靠自建实验室发展。到2000年，该模式失灵：新品成功率低于35%，创新成本增速超过营收，股价从118美元跌至52美元，市值蒸发一半以上。新任CEO拉夫利认定，宝洁无法仅凭自身发明达成所需的4-6%有机增长，遂给研发主管休斯顿和萨卡布下达激进任务：寻找新模式。

2002年推出的“联系与开发”就此而来。各业务单元公布十大消费者需求；六大中心的技术创业家，外加供应商和开放网络，在全球搜寻成熟方案，并撰写技术简报（如发现Pringles Prints喷墨印刷技术的案例：一位大学教授经营的小博洛尼亚面包房）。宝洁授权该工艺并在一年内推出产品，而内部开发需两年左右；奖励机制也改为鼓励“寻找”而非“发明”。

数据验证了该结构：到2006年，宝洁超过35%的上市产品含有“联系与开发”成分（2000年为15%），45%的开发项目引入外部伙伴。研发生产率提升60%，创新成功率翻倍有余，创新支出占销售比例从4.8%降至3.4%。Olay Regenerist、Swiffer Dusters、Crest SpinBrush和Mr. Clean Magic Eraser等产品均出自该模式。

独立刊物《知识产权管理》2015年报道，2001至2008年间，外部来源创新比例从约10%跃升至超50%——拉夫利设定的目标已成为常态。宝洁至今仍运营“联系与开发”作为开放提交通道，并每年颁发“卓越伙伴奖”，使其成为2000年代最具生命力的管理创新之一。

数字目标（外部50%）让开放创新可衡量，而非口号。

侦察员和中心让“开放”成为日常：70名技术创业家，外加六个区域中心及供应商网络。

技术简报把模糊需求转化为可查问题——品客印刷简报觅得一现成面包房工艺。

奖励外部引进，颠覆了“非我发明”的激励。

成熟、已验证的创意缩短上市时间（品客一年内推出）并分散风险。

把目标定为明确的数字，建立搜索基建，并像奖励“发明”一样奖励“找到”——成熟的外部创意能降低时间和风险，但前提是内部人愿意采纳。

“联系与开发”成为宝洁的常态创新引擎而非试验：超50%的外部目标达成并保持，Tide Pods和Crest White Strips等后续产品也经由此通道构建。宝洁至今仍运营pgconnectdevelop.com作为创新者和专利持有人的开放提交通道，并每年向大学和供应商颁发“卓越伙伴奖”——该模式延续至2000年代以后，并被消费品同行广泛模仿。