P&G 的 Connect + Develop 向全世界開放研發——如今其半數創新源自外部

到了 2000 年，P&G 僅靠內部研發的模式已難以為繼：新產品成功率低於 35%，創新成本攀升速度快於營收，股價從 118 美元跌至 52 美元，市值縮水超過一半。新任執行長 A.G. 雷富禮（A.G. Lafley）得出結論：P&G 無法單靠自行發明來達成所需的 4–6% 有機成長，於是要求研發主管 Larry Huston 與 Nabil Sakkab 提出新模式。

以「外部來源創新占 50%」的目標取代「一切自己發明」，並由全球偵察員與網絡尋找經證實的構想並引入公司。

P&G 於 2002 年推出 Connect + Develop。每個事業單位公布其十大消費者需求；分布於六大樞紐（美國、西歐、日本、中國、印度、拉丁美洲）的技術創業人員，加上供應商與開放網絡，在全球尋找經證實的解決方案並撰寫技術簡報。Pringles Prints 的案例是在波隆那一家由大學教授經營的小型烘焙坊找到噴墨印刷製程——經授權、調整後不到一年即上市，而舊模式約需兩年。獎酬制度也重新設計，以鼓勵尋找創新，而不只是發明創新。

到 2006 年，P&G 市面上 35% 的產品含有 Connect + Develop 成分，高於 2000 年的 15%，且有 45% 的開發專案借助外部合作夥伴；研發生產力提升 60%，創新成功率增加逾一倍，而創新支出占銷售額比重從 4.8% 降至 3.4%。《Managing IP》報導，2001 至 2008 年間外部來源占比突破 50%，Pringles 北美業務也因 Pringles Prints 而創下雙位數成長。

在其最初 170 年中的近 165 年裡，寶僑（Procter & Gamble）靠自家實驗室發明來成長。到了 2000 年，這套模式已難以為繼：新產品成功率低於 35%，創新成本攀升速度快於營收，股價從 118 美元跌至 52 美元，市值縮水超過一半。新任執行長 A.G. 雷富禮得出結論：P&G 無法單靠自行發明來達成所需的 4–6% 有機成長，於是給研發主管 Larry Huston 與 Nabil Sakkab 一項激進任務：找出新模式。

成果便是 2002 年推出的 Connect + Develop。每個事業單位公布其十大消費者需求；全球六大樞紐的技術創業人員，加上供應商與開放網絡，尋找經證實的解決方案，並撰寫技術簡報，例如在波隆那一家由大學教授經營的小型烘焙坊找到 Pringles Prints 噴墨印刷製程的那一份。P&G 授權取得該製程，不到一年就推出產品，而內部研發約需兩年；獎酬制度也重新設計，傾向獎勵尋找創新而非發明創新。

數字印證了這套結構：到 2006 年，P&G 市面上超過 35% 的產品含有 Connect + Develop 成分，而 2000 年為 15%，且有 45% 的開發專案借助外部合作夥伴。研發生產力提升 60%，創新成功率增加逾一倍，創新支出占銷售額比重從 4.8% 降至 3.4%。Olay Regenerist、Swiffer Dusters、Crest SpinBrush 與 Mr. Clean Magic Eraser 等產品都出自這套模式。

獨立刊物《Managing IP》於 2015 年報導，2001 至 2008 年間外部來源的創新從約 10% 躍升至逾 50%——雷富禮設定的目標已成為營運常態。P&G 至今仍以 Connect + Develop 作為開放投稿管道，並每年頒發 Partner Excellence 獎項，使其成為 2000 年代最持久的管理發明之一。

明確的數字目標（50% 來自外部）讓開放式創新成為可衡量的指標，而非口號。

偵察員與樞紐把「開放」化為日常工作：70 名技術創業人員，加上六個區域中心與供應商網絡。

技術簡報把模糊需求轉化為可搜尋的問題——Pringles 印刷簡報便找到既有的烘焙坊製程。

獎勵外部來源的做法，徹底翻轉了「非我發明」的內部誘因。

經證實、已可行的構想縮短上市時間（Pringles Prints 不到一年），並分散風險。

把企圖心設為明確數字，建立搜尋基礎設施，並對「找到」與「發明」給予同等獎勵——經證實的外部構想能縮短時間並降低風險，前提是內部人員願意採用。

Connect + Develop 成為 P&G 的標準創新引擎，而非實驗：逾 50% 外部來源的目標已達成並維持，後來的 Tide Pods 與 Crest White Strips 等產品也透過同一管道打造。P&G 至今仍以 pgconnectdevelop.com 作為創新者與專利持有者的開放投稿管道，並每年頒發 Partner Excellence 獎項給大學與供應商——這套模式的生命力超越 2000 年代，並被消費品同業廣泛仿效。