Le Connect + Develop de P&G ouvre la R&D au monde — la moitié de son innovation démarre désormais à l'extérieur

En 2000, le modèle de R&D exclusivement interne de P&G était en échec : le taux de réussite des nouveaux produits était inférieur à 35 %, les coûts d'innovation augmentaient plus vite que le chiffre d'affaires, et l'action était tombée de 118 $ à 52 $, la capitalisation boursière ayant plus que diminué de moitié. Le nouveau PDG, A.G. Lafley, conclut que P&G ne pouvait pas inventer seul la voie vers la croissance organique de 4 à 6 % dont il avait besoin, et demanda aux responsables de la R&D Larry Huston et Nabil Sakkab un nouveau modèle.

Remplacer le « inventons tout nous-mêmes » par un objectif de 50 % d'innovation d'origine externe, soutenu par des éclaireurs et des réseaux mondiaux qui trouvent des idées éprouvées et les font entrer dans l'entreprise.

P&G a lancé Connect + Develop en 2002. Chaque unité d'affaires publiait ses dix principaux besoins des consommateurs ; des entrepreneurs technologiques répartis dans six pôles (États-Unis, Europe de l'Ouest, Japon, Chine, Inde, Amérique latine), ainsi que des réseaux de fournisseurs et des réseaux ouverts, parcouraient le monde à la recherche de solutions éprouvées et rédigeaient des notes technologiques. Pringles Prints a trouvé un procédé d'impression à jet d'encre dans une petite boulangerie de Bologne dirigée par un professeur d'université — sous licence, adapté et lancé en moins d'un an, contre environ deux ans avec l'ancien modèle. Le système de récompenses a été remanié pour encourager la découverte d'innovations, et pas seulement leur invention.

En 2006, 35 % des produits P&G sur le marché comportaient un élément issu de Connect + Develop, contre 15 % en 2000, et 45 % des projets de développement s'appuyaient sur des partenaires externes ; la productivité de la R&D a augmenté de 60 % et le succès des innovations a plus que doublé, tandis que les dépenses d'innovation sont passées de 4,8 % à 3,4 % des ventes. Managing IP a rapporté que l'approvisionnement externe avait dépassé 50 % entre 2001 et 2008, et Pringles Amérique du Nord a affiché une croissance à deux chiffres grâce à Pringles Prints.

Pendant près de 165 de ses 170 premières années, Procter & Gamble a grandi en inventant dans ses propres laboratoires. En 2000, ce modèle était en échec : le taux de réussite des nouveaux produits était inférieur à 35 %, les coûts d'innovation augmentaient plus vite que le chiffre d'affaires, et le cours de l'action était tombé de 118 $ à 52 $, la capitalisation boursière ayant plus que diminué de moitié. Le nouveau PDG, A.G. Lafley, conclut que P&G ne pouvait pas inventer seul la voie vers la croissance organique de 4 à 6 % dont il avait besoin, et confia aux responsables de la R&D Larry Huston et Nabil Sakkab une mission radicale : trouver un nouveau modèle.

Le résultat, lancé en 2002, fut Connect + Develop. Chaque unité d'affaires publiait ses dix principaux besoins des consommateurs ; des entrepreneurs technologiques répartis dans six pôles dans le monde, ainsi que des réseaux de fournisseurs et des réseaux ouverts, cherchaient des solutions éprouvées et rédigeaient des notes technologiques, comme celle qui a permis de trouver l'impression à jet d'encre de Pringles Prints dans une petite boulangerie de Bologne dirigée par un professeur d'université. P&G a pris le procédé sous licence et lancé le produit en moins d'un an, contre environ deux ans en interne, et les récompenses ont été remaniées pour favoriser la découverte d'innovations plutôt que leur invention.

Les chiffres ont suivi la structure : en 2006, plus de 35 % des produits P&G sur le marché comportaient un élément issu de Connect + Develop, contre 15 % en 2000, et 45 % des projets de développement s'appuyaient sur des partenaires externes. La productivité de la R&D a augmenté de 60 %, le succès des innovations a plus que doublé, et les dépenses d'innovation sont passées de 4,8 % à 3,4 % des ventes. Des produits dont Olay Regenerist, Swiffer Dusters, Crest SpinBrush et Mr. Clean Magic Eraser sont issus de ce modèle.

Managing IP, une publication indépendante, a rapporté en 2015 que l'innovation d'origine externe était passée d'environ 10 % à plus de 50 % entre 2001 et 2008 — l'objectif fixé par Lafley était devenu la norme opérationnelle. P&G gère encore aujourd'hui Connect + Develop comme un point de soumission ouvert et décerne chaque année des Partner Excellence awards, ce qui en fait l'une des inventions managériales les plus durables des années 2000.

Un objectif chiffré (50 % d'origine externe) a fait de l'innovation ouverte une cible mesurable, et non un slogan.

Les éclaireurs et les pôles ont transformé l'« ouverture » en travail quotidien : 70 entrepreneurs technologiques, plus six centres régionaux et des réseaux de fournisseurs.

Les notes technologiques ont transformé des besoins vagues en problèmes recherchables — la note sur l'impression de Pringles a permis de trouver un procédé de boulangerie existant.

Les récompenses pour l'approvisionnement externe ont complètement inversé l'incitation au « pas inventé ici ».

Des idées éprouvées et déjà opérationnelles ont réduit le délai de mise sur le marché (moins d'un an pour Pringles Prints) et réparti le risque.

Fixez l'ambition sous forme d'un nombre explicite, construisez l'infrastructure de recherche, et récompensez autant ce qui est « trouvé » que ce qui est « inventé » — des idées externes éprouvées réduisent les délais et les risques, à condition que les équipes internes les adoptent.

Connect + Develop est devenu le moteur d'innovation standard de P&G plutôt qu'une expérience : l'objectif de plus de 50 % d'origine externe a été atteint et maintenu, et des produits ultérieurs comme Tide Pods et Crest White Strips ont été élaborés par le même canal. P&G gère toujours pgconnectdevelop.com comme point de soumission ouvert pour les innovateurs et les détenteurs de brevets et décerne chaque année des Partner Excellence awards à des universités et des fournisseurs — le modèle a survécu aux années 2000 et a été largement copié par les concurrents du secteur des biens de consommation.