O ValuesJam da IBM fez 50.000 funcionários reescreverem os valores da empresa em 72 horas

A IBM havia se recuperado de uma quase morte nos anos 1990 (US$ 15,9 bilhões em perdas acumuladas até 1993), mas seus valores herdados — respeito ao indivíduo, melhor atendimento ao cliente, excelência — pareciam relíquias. O novo CEO, Sam Palmisano, queria um mandato que fizesse 320.000 funcionários em 170 países puxarem na mesma direção, então decidiu que eles próprios escreveriam os valores.

Fazer crowdsourcing dos valores centrais da empresa: dar a cada funcionário um "Jam" de 72 horas na intranet para debater o que a IBM deveria representar e, em seguida, transformar o resultado em política.

Em julho de 2003, a IBM realizou o ValuesJam em sua intranet: um fórum de 72 horas que atraiu cerca de 50.000 funcionários e gerou cerca de um milhão de palavras de debate. Vinte e quatro horas depois, um executivo sênior quis encerrar tudo porque as críticas haviam se tornado rancorosas; Palmisano deixou continuar, e o clima mudou. O jam produziu três valores — dedicação ao sucesso de cada cliente; inovação que importa; confiança e responsabilidade pessoal — que Palmisano então mandou auditar em relação às práticas reais.

Os três valores tornaram-se a doutrina operacional da IBM. A auditoria de lacunas subsequente compilou o feedback dos funcionários em uma pilha de papel de quase um metro que Palmisano deixou cair na mesa do comitê executivo, forçando correções há muito adiadas, como a forma de definir preços. Ex-funcionários entrevistados mais de uma década depois ainda conseguiam recitar as três declarações de memória.

A IBM saiu de sua crise dos anos 1990 com um novo modelo de negócios, mas com valores que ainda soavam como relíquias da era Watson: respeito ao indivíduo, o melhor atendimento ao cliente do mundo, excelência. Quando Sam Palmisano se tornou CEO em 2002, seu desafio era um segundo ato — fazer 320.000 funcionários em 170 países trabalharem como uma só empresa oferecendo soluções integradas.

Sua resposta foi deixar a força de trabalho escrever os valores. Em julho de 2003, a IBM abriu um fórum de 72 horas na intranet chamado ValuesJam; cerca de 50.000 funcionários participaram e geraram cerca de um milhão de palavras de debate. Vinte e quatro horas depois, as críticas haviam se tornado tão rancorosas que um executivo sênior quis encerrar tudo. Palmisano deixou continuar, e no dia seguinte o tom tornou-se construtivo.

Do jam surgiram três valores: dedicação ao sucesso de cada cliente; inovação que importa — para nossa empresa e para o mundo; e confiança e responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos. Palmisano então encarregou um executivo sênior de auditar as lacunas entre os valores e a prática da empresa. O feedback compilado formou uma pilha de papel de quase um metro; ele a deixou cair na mesa do comitê executivo e forçou mudanças, inclusive na precificação, que os líderes há muito vinham adiando.

Convidar todos os 320.000 funcionários transformou os valores em uma conversa de toda a empresa, e não em uma diretriz da cúpula.

Tolerar o primeiro dia rancoroso permitiu que o debate passasse do desabafo para a definição construtiva.

A auditoria de lacunas subsequente transformou valores abstratos em mudanças concretas, como a forma como a IBM definia preços.

As três declarações resultantes eram simples o bastante para qualquer funcionário recitar e aplicar.

Deixe a força de trabalho escrever as regras: valores coescritos pelos funcionários criam um senso de pertencimento que nenhum decreto de cima para baixo consegue, e o feedback doloroso que surge é exatamente o dado de que um líder precisa.

Os três valores permaneceram como os valores corporativos declarados da IBM por anos depois, e o ValuesJam tornou-se um exemplo padrão na literatura sobre gestão de mudanças e comunicação interna. Um perfil de ex-funcionários da IBM de 2017 constatou que eles ainda conseguiam recitar as três declarações sem serem solicitados, mais de uma década depois — evidência de quão profundamente os valores coescritos haviam sido internalizados.