IBM 的 ValuesJam 讓五萬名員工在 72 小時內改寫公司價值觀

IBM 已從 1990 年代瀕臨死亡的困境中復甦（至 1993 年累計虧損達 159 億美元），但其承襲的價值觀——尊重個人、最佳客戶服務、追求卓越——感覺像是舊時代的遺物。新任執行長 Sam Palmisano 想要一份能讓橫跨 170 個國家的 32 萬名員工朝同一方向努力的使命，因此他決定由員工自己來撰寫這些價值觀。

將公司的核心價值觀交由群眾外包：給每位員工一個為期 72 小時的內部網路「Jam」，辯論 IBM 應該秉持什麼立場，再將產出轉化為政策。

2003 年 7 月，IBM 在其內部網路上舉辦 ValuesJam：一場為期 72 小時的論壇，吸引了約五萬名員工參與，並產生約一百萬字的辯論。進行 24 小時後，一位高階主管想喊停，因為批評已變得尖銳激烈；Palmisano 讓它繼續進行，氣氛隨後轉變。這場 Jam 產生了三項價值觀——致力於每一位客戶的成功；對公司與世界皆重要的創新；以及信任與人際關係中的個人責任——Palmisano 隨後責成對照實際做法進行稽核。

這三項價值觀成為 IBM 的營運準則。後續的落差稽核將員工回饋彙整成三英尺高的一疊紙，Palmisano 把它丟在執行委員會的桌上，迫使長期拖延的修正得以推動，例如定價方式的調整。十多年後接受訪談的校友仍能在無人提示下背誦這三項聲明。

IBM 以新的商業模式走出 1990 年代的危機，但其價值觀讀起來仍像是華生時代的遺物：尊重個人、全球最佳的客戶服務、追求卓越。當 Sam Palmisano 於 2002 年出任執行長時，他的挑戰是第二幕——讓橫跨 170 個國家的 32 萬名員工如同一家公司般協同運作，提供整合式解決方案。

他的答案是讓全體員工來撰寫價值觀。2003 年 7 月，IBM 開設了一場為期 72 小時、名為 ValuesJam 的內部網路論壇；約五萬名員工加入，並產生約一百萬字的辯論。進行 24 小時後，批評變得極為尖銳，一位高階主管想喊停。Palmisano 讓它繼續進行，隔天語氣轉為建設性。

這場 Jam 孕育出三項價值觀：致力於每一位客戶的成功；對公司與世界皆重要的創新；以及所有人際關係中的信任與個人責任。Palmisano 隨後指派一位高階主管稽核價值觀與公司實際做法之間的落差。彙整後的回饋形成三英尺高的一疊紙；他把它丟在執行委員會的桌上，迫使領導層長期拖延的變革得以推動，包括定價方面。

邀請全部 32 萬名員工參與，使價值觀成為全公司共同的對話，而非高階主管的指令。

容忍第一天的尖銳激烈，讓辯論從發洩情緒轉向建設性的定義。

後續的落差稽核將抽象的價值觀轉化為具體的變革，例如 IBM 如何定價。

最終產生的三項聲明簡單到任何員工都能背誦並應用。

讓全體員工來撰寫規則：由員工共同撰寫的價值觀能建立當權者下達指令所無法產生的主人翁意識，而浮現出來的痛苦回饋，正是領導者所需的資料。

這三項價值觀在此後多年仍是 IBM 對外宣示的企業價值觀，ValuesJam 也成為變革管理與內部溝通文獻中的標準案例。2017 年一份關於 IBM 校友的報導發現，十多年後他們仍能在無人提示下背誦這三項聲明——這證明共同撰寫的價值觀已被內化得有多深。