IBM amplia o design thinking para 110.000 funcionários com o Loop e as Keys

Em dezembro de 2011, o CEO da IBM disse que a empresa precisava repensar sua experiência com o cliente, mas a IBM era grande e dispersa demais para depender de uma pequena equipe de design. Em 2013, a ambição tornou-se contratar 1.000 designers em cinco anos e transformar a IBM em uma organização de design thinking.

Ampliar o design thinking por toda uma empresa gigante: um ciclo simples de observar-refletir-fazer, além de Hills, Playbacks e Sponsor Users que qualquer equipe distribuída pode executar.

A IBM Design criou o Enterprise Design Thinking: o Loop (observar, refletir, fazer) como ciclo de iteração, além de três "keys" — Hills (metas concisas de resultados para o usuário), Playbacks (encontros regulares de relatos e feedback) e Sponsor Users (usuários reais integrados às equipes). Gerentes seniores participaram de design camps; as equipes aderiram voluntariamente, e o programa teve procura acima da capacidade desde cerca do primeiro mês.

Mais de 110.000 funcionários foram treinados como design thinkers, enquanto a IBM formava a maior equipe corporativa de design do mundo (mais de 1.600 designers). Um estudo da Forrester constatou que as equipes de design thinking da IBM chegaram ao mercado duas vezes mais rápido, reduziram o tempo de design e desenvolvimento em até 75% e geraram ROI acima de 300%.

Em dezembro de 2011, a CEO da IBM, Ginni Rometty, disse que a empresa precisava repensar sua experiência com o cliente. Em 2013, esse impulso tornou-se uma ambição para toda a organização: contratar 1.000 designers em cinco anos e transformar a IBM em uma organização de "design thinking", com Phil Gilbert como gerente-geral dos IBM Design Studios.

Para ampliar o design além de uma pequena equipe de especialistas, a IBM criou o Enterprise Design Thinking. Seu motor é o Loop — observar, refletir, fazer — e três "keys" mantêm as equipes distribuídas alinhadas: Hills (declarações concisas dos objetivos que os usuários devem alcançar), Playbacks (encontros regulares em que usuários, stakeholders e equipes contam histórias e trocam feedback) e Sponsor Users (usuários reais integrados às equipes para fundamentar as decisões na realidade).

A IBM realizou design camps para a alta gestão, e as equipes aderiram voluntariamente — o programa teve procura acima da capacidade desde cerca do primeiro mês. Os primeiros projetos consolidaram cerca de 40 produtos em quatro, com melhorias importantes graças ao design centrado nas pessoas, e as áreas lideradas por design cresceram 16% ano a ano em 2014, representando 27% da receita da IBM.

A prática se espalhou em escala sem precedentes: até 2018, a IBM tinha mais de 1.600 designers formalmente treinados — a maior equipe corporativa de design do mundo — e mais de 110.000 funcionários treinados como design thinkers. Um estudo de Total Economic Impact da Forrester constatou que as equipes que usavam o método chegaram ao mercado duas vezes mais rápido, reduziram o tempo de design e desenvolvimento em até 75% e geraram ROI acima de 300%.

O Loop oferece um ritmo repetível (observar-refletir-fazer) que qualquer equipe pode seguir sem um designer na sala.

As Hills tornam explícitos os resultados para o usuário, para que equipes distribuídas se alinhem em torno da mesma missão em vez de especificações internas.

Os Playbacks institucionalizam o feedback — encontros regulares baseados em relatos detectam desalinhamentos cedo.

Os Sponsor Users mantêm as necessidades reais dos clientes na sala ao longo de todo o projeto, não apenas no início.

Treinar 110.000 funcionários transformou o design de uma função especializada em um método de trabalho para toda a empresa.

Um método ganha escala quando é concreto o suficiente para não designers: um ciclo simples mais três rituais nomeados permitem que uma empresa gigante pratique design sem um designer em cada equipe.

A IBM continuou ampliando a prática: estúdios de design de referência foram abertos em Austin, Dublin e Xangai, e a IBM conduziu seus clientes pela mesma transformação, treinando suas equipes e alocando designers — evidências depois reunidas no estudo de Total Economic Impact da Forrester. O Enterprise Design Thinking tornou-se a forma declarada de trabalho das equipes de produto da IBM, e a IBM vende e ensina o framework às empresas como um serviço.