档案库 · 工作与做事的点子 · 运营决策 · 2003–2004
IBM的ValuesJam让5万名员工在72小时内重写公司价值观
2003年7月，IBM举办了一场为期72小时的内部网络论坛，约5万名员工就公司应该代表什么展开辩论——辩论成果最终成为其价值观。
IBM
当时的题目
IBM had recovered from a near-death 1990s (US$15.9 billion in cumulative losses by 1993), but its inherited values — respect for the individual, best customer service, excellence — felt like relics. New CEO Sam Palmisano wanted a mandate that made 320,000 employees across 170 countries pull in one direction, so he decided they would write the values themselves.
它是怎么成立的
IBM从20世纪90年代的危机中走出来，拥有了新的商业模式，但其价值观仍带有沃森时代的痕迹：尊重个人、世界上最好的客户服务、追求卓越。2002年萨姆·帕尔米萨诺成为CEO，他面临的挑战是二次创业——让分布在170个国家、32万名员工作为一家提供整体解决方案的公司同步行动。
他的答案是让员工来编写价值观。2003年7月，IBM在内部网络上开辟了一个名为"价值观Jam"的72小时论坛；约5万名员工参与，产生了约100万字的讨论。活动进行到24小时时，批评变得尖锐，一位高管想叫停。帕尔米萨诺让它继续，第二天语气变得建设性。
Jam产生了三条价值观：致力于每一位客户的成功；创新至关重要——对我们公司和整个世界；以及在所有关系中信任和个人责任。帕尔米萨诺随后让一位高管对价值观与公司实践之间的差距进行审计。汇编的反馈形成了三英尺高的文件；他把它放在执委会桌上，迫使管理层做出改变，包括定价方面的改动，这些都是领导层长期拖延的。
妙在哪
- 邀请全体32万名员工参与，使价值观成为全公司范围的讨论，而不是高管层的指令。
- 容忍第一天的激烈批评，让讨论从发泄走向建设性的定义。
- 后续的差距审计将抽象的价值观转化为具体变革，例如IBM如何设定价格。
- 最终形成的三条声明简单明了，任何员工都能背诵并应用。
做出来什么
The three values became IBM's operating doctrine. The follow-up gap audit collated employee feedback into a three-foot stack of paper that Palmisano dropped on the executive committee table, forcing long-deferred fixes such as how prices were set. Alumni interviewed more than a decade later could still recite the three statements unprompted.
可以借走的
让员工来制定规则：员工共同编写的价值观能产生自上而下的指令无法带来的主人翁意识，而浮出水面的刺耳反馈正是领导者需要的数据。
后来
这三条价值观在之后数年里一直是IBM对外宣称的企业价值观，而价值观Jam也成为变革管理和内部沟通写作中的经典案例。2017年对IBM前员工的一份调研发现，他们十多年后仍能不加提示背出这三条声明——这证明共同编写的价值观被内化得有多深。
资料来源
- How IBM Crowdsourced Its Own Personality
- Leading Change When Business Is Good: The HBR Interview—Samuel J. Palmisano
- Leading Change When Business Is Good
发现哪里写错了？告诉我们。
轮到你了
你刚读完一个点子。把你手上的题目说出来，看看谁接过同样的题。
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