IBM의 밸류잼, 72시간 만에 5만 명 직원이 회사 가치를 다시 쓰게 하다

IBM은 1990년대의 죽음의 문턱에서 회복했지만(1993년까지 누적 손실 159억 달러), 물려받은 가치 — 개인에 대한 존중, 최고의 고객 서비스, 탁월함 — 는 유물처럼 느껴졌다. 새 CEO 샘 팔미사노는 170개국에 흩어진 32만 명의 직원이 한 방향으로 나아가게 할 명분을 원했고, 그래서 가치는 직원들이 직접 쓰게 하기로 했다.

회사의 핵심 가치를 크라우드소싱하라: 모든 직원에게 IBM이 무엇을 지향해야 하는지를 토론할 72시간짜리 인트라넷 '잼'을 주고, 그 결과물을 정책으로 전환하라.

2003년 7월, IBM은 인트라넷에서 밸류잼을 운영했다. 약 5만 명의 직원이 참여해 약 100만 단어 분량의 토론을 만들어낸 72시간짜리 포럼이었다. 시작 24시간 만에 비판이 격해지자 한 고위 임원은 중단시키고 싶어 했지만, 팔미사노는 계속 진행하게 했고 분위기는 바뀌었다. 잼은 세 가지 가치 — 모든 고객의 성공에 대한 헌신, 중요한 혁신, 신뢰와 개인적 책임 — 를 만들어냈고, 팔미사노는 이를 실제 관행과 대조해 감사하게 했다.

세 가지 가치는 IBM의 운영 원칙이 되었다. 후속 격차 감사는 직원 피드백을 3피트 높이의 종이 더미로 정리했고, 팔미사노는 그것을 경영위원회 테이블 위에 내려놓아 가격 책정 방식처럼 오래 미뤄졌던 개선을 강제했다. 10년도 더 지난 뒤 인터뷰한 동문들도 세 가지 문장을 스스로 외울 수 있었다.

IBM은 1990년대 위기에서 새로운 비즈니스 모델을 갖고 나왔지만, 가치는 여전히 왓슨 시대의 유물처럼 읽혔다. 개인에 대한 존중, 세계 최고의 고객 서비스, 탁월함이었다. 샘 팔미사노가 2002년 CEO가 되었을 때 그의 과제는 두 번째 막 — 170개국에 흩어진 32만 명의 직원이 통합 솔루션을 제공하는 하나의 회사로 일하게 하는 것 — 이었다.

그의 답은 직원들이 가치를 직접 쓰게 하는 것이었다. 2003년 7월, IBM은 밸류잼이라는 72시간짜리 인트라넷 포럼을 열었다. 약 5만 명의 직원이 참여해 약 100만 단어 분량의 토론을 만들어냈다. 24시간이 지나자 비판이 너무 격해져 한 고위 임원은 중단시키고 싶어 했다. 팔미사노는 계속하게 했고, 다음 날 분위기는 건설적으로 바뀌었다.

잼에서 세 가지 가치가 자라났다. 모든 고객의 성공에 대한 헌신, 우리 회사와 세상을 위한 중요한 혁신, 모든 관계에서의 신뢰와 개인적 책임이었다. 팔미사노는 이어 한 고위 임원에게 가치와 회사 관행 사이의 격차를 감사하도록 맡겼다. 정리된 피드백은 3피트 높이의 종이 더미가 되었고, 그는 그것을 경영위원회 테이블 위에 내려놓아 리더들이 오래 미뤄온 가격 책정을 포함한 변화를 강제했다.

32만 명의 직원 모두를 초대한 것은 가치를 C-스위트의 지시가 아니라 회사 전체의 대화로 만들었다.

격렬했던 첫날을 견딘 것은 토론이 불만 표출에서 건설적인 정의로 넘어가게 했다.

후속 격차 감사는 추상적인 가치를 IBM의 가격 책정 방식 같은 구체적인 변화로 바꿨다.

그 결과 나온 세 가지 문장은 어떤 직원이든 외우고 적용할 수 있을 만큼 단순했다.

직원들이 규칙을 쓰게 하라: 직원들이 공동으로 쓴 가치는 하향식 명령이 만들 수 없는 주인의식을 만들며, 드러난 고통스러운 피드백은 바로 리더에게 필요한 데이터다.

세 가지 가치는 그 후 수년간 IBM의 공식 기업 가치로 남았고, 밸류잼은 변화 관리와 내부 커뮤니케이션 글에서 표준 사례가 되었다. 2017년 IBM 동문을 다룬 기사에서는 10년도 더 지난 뒤에도 그들이 세 가지 문장을 스스로 외울 수 있음을 발견했다. 공동으로 쓴 가치가 얼마나 깊이 내면화되었는지를 보여주는 증거였다.