Chobani dá a seus 2.000 funcionários ações que valem até 10% da empresa

Em 2016, a Chobani havia crescido de uma fábrica desativada da Kraft no interior do estado de Nova York para uma fabricante de iogurte grego com US$ 1 bilhão em vendas anuais, 2.000 funcionários — cerca de um terço deles refugiados — e um valor estimado em US$ 3 bilhões. O fundador Hamdi Ulukaya, ainda o acionista majoritário, queria que as pessoas que a construíram possuíssem parte dela.

Dar a cada trabalhador em tempo integral — inclusive o chão de fábrica — ações reais da empresa, dimensionadas por função e tempo de casa, que juntas valessem até 10% da firma.

Em 26 de abril de 2016, Ulukaya reuniu os trabalhadores na fábrica de New Berlin e anunciou que todo funcionário em tempo integral receberia ações da Chobani. Ele mesmo definiu cada concessão com base na função e no tempo de casa; juntas, elas podiam somar cerca de 10 por cento da empresa.

Com uma avaliação de US$ 3 bilhões, as concessões significavam que alguns trabalhadores com mais tempo de casa poderiam se tornar milionários se a Chobani fosse vendida ou abrisse o capital. A medida se tornou o exemplo moderno emblemático de participação acionária ampla dos funcionários em uma empresa fora do setor de tecnologia.

A ascensão da Chobani era improvável: em 2005, Hamdi Ulukaya, um imigrante turco-curdo cuja experiência com laticínios era o iogurte coado de sua mãe, comprou uma fábrica desativada da Kraft em New Berlin, Nova York. Uma década depois, a empresa tinha duas fábricas, 2.000 funcionários e US$ 1 bilhão em vendas anuais.

Em abril de 2016, Ulukaya disse a toda a força de trabalho que eles receberiam ações — concessões, não opções de compra — que juntas podiam chegar a cerca de 10 por cento da empresa. Ele mesmo decidiu cada concessão, por função e tempo de casa, dizendo aos trabalhadores: 'Antes trabalhávamos juntos; agora somos parceiros.'

O anúncio veio como uma surpresa quase total e entrou imediatamente para o cânone das histórias de participação acionária dos funcionários, ao lado dos ESOPs e das concessões de ações do setor de tecnologia — mas incomum porque abrangia trabalhadores de fábrica em uma empresa de alimentos, um terço deles refugiados reassentados.

A concessão abrangeu todos os funcionários em tempo integral, não apenas executivos ou engenheiros, e foi isso que a transformou em notícia.

O dimensionamento por função e tempo de casa recompensou as pessoas que haviam construído a empresa por mais tempo.

Custou a Ulukaya o controle de valor real, o que deu ao gesto uma credibilidade que nenhum programa de bônus poderia igualar.

Uma grande força de trabalho de refugiados fez a participação acionária ser lida como uma declaração sobre quem pode compartilhar os ganhos de uma empresa.

A participação acionária diz o que os discursos não conseguem: as pessoas que construíram a empresa são donas dela. Concessões dimensionadas por função e tempo de casa transformam um presente único em um mecanismo de retenção.

Quando a Chobani protocolou um IPO na Nasdaq em novembro de 2021 sob o ticker CHO, o documento enviado à SEC mostrou que as ações dos funcionários do plano de 2016 e de um desdobramento em 2020 haviam crescido para uma participação agregada de 12,5 por cento, mantida como unidades Classe B em nome dos funcionários. Na época, a Chobani era a fabricante de iogurte mais vendida nos EUA, com US$ 1,4 bilhão em vendas em 2020.