IBMのValuesJamは5万人の従業員に72時間で企業価値観を書き換えさせた

IBMは1990年代の瀕死の状態（1993年までに累積損失159億米ドル）から回復していたが、受け継いだ価値観——個人への尊重、最高の顧客サービス、卓越性——は遺物のように感じられていた。新CEOのサム・パルミサーノは、170カ国・32万人の従業員を一つの方向にまとめる指針を求め、価値観を従業員自身に書かせることにした。

企業の中核的価値観をクラウドソーシングする。全従業員に72時間のイントラネット「Jam」を与え、IBMが何を大切にすべきかを議論させ、その成果を方針に変える。

2003年7月、IBMはイントラネット上でValuesJamを実施した。約5万人の従業員が参加し、約100万語の議論を生み出した72時間のフォーラムである。開始から24時間で批判が辛辣になり、ある上級幹部は中止を求めたが、パルミサーノは続行させ、雰囲気は変わった。Jamは三つの価値観——すべての顧客の成功への献身、意味のあるイノベーション、信頼と個人の責任——を生み出し、パルミサーノはそれを実際の慣行と照合する監査を行わせた。

三つの価値観はIBMの行動指針となった。続くギャップ監査は従業員のフィードバックをまとめ、約90センチ（3フィート）の紙の山にし、パルミサーノはそれを経営委員会のテーブルに置き、価格設定方法など長く先送りされてきた修正を強制した。10年以上後に取材されたOBは、三つの声明を促されずとも暗唱できた。

IBMは1990年代の危機から新しいビジネスモデルとともに脱したが、価値観は依然としてワトソン時代の遺物のように読めた。個人への尊重、世界最高の顧客サービス、卓越性である。サム・パルミサーノが2002年にCEOに就任したときの課題は第二幕、すなわち170カ国・32万人の従業員を一つの企業として統合ソリューションを提供するよう働かせることだった。

彼の答えは、価値観を従業員に書かせることだった。2003年7月、IBMはValuesJamと呼ばれる72時間のイントラネット・フォーラムを開き、約5万人の従業員が参加して約100万語の議論を生み出した。24時間が経つと批判が非常に辛辣になり、ある上級幹部は中止を求めた。パルミサーノは続行させ、翌日には論調は建設的になった。

Jamから三つの価値観が生まれた。すべての顧客の成功への献身、当社と世界のための意味のあるイノベーション、あらゆる関係における信頼と個人の責任である。パルミサーノはその後、上級幹部に価値観と企業慣行の間のギャップを監査する任務を与えた。まとめられたフィードバックは約90センチ（3フィート）の紙の山になり、彼はそれを経営委員会のテーブルに置き、価格設定を含む、指導部が長く先送りしてきた変更を強制した。

32万人の全従業員を招いたことで、価値観は経営陣の指令ではなく全社的な対話になった。

辛辣な初日を許容したことで、議論は不満の吐露から建設的な定義へと移った。

続くギャップ監査は抽象的な価値観を、IBMの価格設定方法などの具体的な変更に変えた。

結果として生まれた三つの声明は、どの従業員でも暗唱して実践できるほど簡潔だった。

従業員にルールを書かせよ。従業員が共同執筆した価値観は、トップダウンの命令では生み出せない当事者意識を生み、表面化した痛みを伴うフィードバックこそリーダーが必要とするデータそのものである。

三つの価値観はその後何年もIBMの公称企業価値観であり続け、ValuesJamは変革管理や社内コミュニケーションの文章における標準的な事例となった。2017年のIBM OBへの取材では、10年以上経っても三つの声明を促されずとも暗唱できることがわかり、共同執筆された価値観がいかに深く内面化されたかの証拠となった。