El ValuesJam de IBM permitió a 50.000 empleados reescribir los valores de la compañía en 72 horas

IBM se había recuperado de una situación casi terminal en los años noventa (15.900 millones de dólares en pérdidas acumuladas en 1993), pero sus valores heredados —respeto por el individuo, el mejor servicio al cliente, excelencia— parecían reliquias. El nuevo consejero delegado, Sam Palmisano, quería un mandato que hiciera que 320.000 empleados en 170 países remaran en la misma dirección, así que decidió que fueran ellos mismos quienes escribieran los valores.

Aplicar el crowdsourcing a los valores fundamentales de la compañía: dar a cada empleado un «Jam» de 72 horas en la intranet para debatir qué debería representar IBM y, después, convertir el resultado en política.

En julio de 2003, IBM organizó el ValuesJam en su intranet: un foro de 72 horas que atrajo a unos 50.000 empleados y generó alrededor de un millón de palabras de debate. A las veinticuatro horas, un alto ejecutivo quiso cancelarlo porque las críticas se habían vuelto enconadas; Palmisano dejó que continuara y el ánimo cambió. El jam produjo tres valores —dedicación al éxito de cada cliente; innovación que importa; confianza y responsabilidad personal— que Palmisano hizo auditar después contra las prácticas reales.

Los tres valores se convirtieron en la doctrina operativa de IBM. La auditoría de brechas posterior recopiló los comentarios de los empleados en una pila de papel de casi un metro que Palmisano dejó caer sobre la mesa del comité ejecutivo, forzando correcciones largamente postergadas, como la forma de fijar los precios. Antiguos empleados entrevistados más de una década después todavía podían recitar las tres declaraciones sin ayuda.

IBM salió de su crisis de los años noventa con un nuevo modelo de negocio, pero con valores que aún se leían como reliquias de la era Watson: respeto por el individuo, el mejor servicio al cliente del mundo, excelencia. Cuando Sam Palmisano se convirtió en consejero delegado en 2002, su reto era un segundo acto: lograr que 320.000 empleados en 170 países trabajaran como una sola compañía que ofrecía soluciones integradas.

Su respuesta fue dejar que la plantilla escribiera los valores. En julio de 2003, IBM abrió un foro de intranet de 72 horas llamado ValuesJam; unos 50.000 empleados participaron y generaron alrededor de un millón de palabras de debate. A las veinticuatro horas, las críticas se habían vuelto tan enconadas que un alto ejecutivo quiso cancelarlo. Palmisano dejó que continuara y, al día siguiente, el tono se volvió constructivo.

Del jam surgieron tres valores: dedicación al éxito de cada cliente; innovación que importa —para nuestra compañía y para el mundo—; y confianza y responsabilidad personal en todas las relaciones. Palmisano encargó entonces a un alto ejecutivo auditar las brechas entre los valores y la práctica de la compañía. Los comentarios recopilados formaron una pila de papel de casi un metro; la dejó caer sobre la mesa del comité ejecutivo y forzó cambios, incluidos en la fijación de precios, que los líderes habían postergado durante mucho tiempo.

Invitar a los 320.000 empleados convirtió los valores en una conversación de toda la compañía en lugar de una directriz de la cúpula directiva.

Tolerar el enconado primer día permitió que el debate pasara de la descarga de frustraciones a una definición constructiva.

La auditoría de brechas posterior convirtió valores abstractos en cambios concretos, como la forma en que IBM fijaba los precios.

Las tres declaraciones resultantes eran lo bastante sencillas para que cualquier empleado pudiera recitarlas y aplicarlas.

Deja que la plantilla escriba las reglas: los valores coescritos por los empleados generan una apropiación que ningún edicto impuesto desde arriba puede lograr, y los comentarios dolorosos que salen a la luz son exactamente los datos que un líder necesita.

Los tres valores siguieron siendo los valores corporativos declarados de IBM durante años después, y el ValuesJam se convirtió en un ejemplo estándar en la literatura sobre gestión del cambio y comunicación interna. Un perfil de antiguos empleados de IBM de 2017 encontró que todavía podían recitar las tres declaraciones sin ayuda, más de una década después, prueba de lo profundamente interiorizados que estaban los valores coescritos.