IBM amplía el design thinking a 110.000 empleados con The Loop y Keys

En diciembre de 2011, el CEO de IBM dijo que la empresa necesitaba repensar su experiencia de cliente, pero IBM era demasiado grande y dispersa para depender de un pequeño equipo de diseño. En 2013, la ambición se convirtió en contratar a 1.000 diseñadores en cinco años y transformar IBM en una organización de design thinking.

Escalar el design thinking por toda una empresa gigantesca: un ciclo simple de observar-reflexionar-crear, más Hills, Playbacks y Sponsor Users que cualquier equipo distribuido puede ejecutar.

IBM Design creó Enterprise Design Thinking: The Loop (observar, reflexionar, crear) como ciclo de iteración, más tres «claves»: Hills (objetivos concisos de resultados para el usuario), Playbacks (reuniones periódicas de relato y retroalimentación) y Sponsor Users (usuarios reales integrados en los equipos). Los directivos asistieron a campamentos de diseño; los equipos se sumaron voluntariamente y el programa tuvo sobredemanda desde aproximadamente su primer mes.

Más de 110.000 empleados se formaron como design thinkers mientras IBM hacía crecer el mayor equipo corporativo de diseño del mundo (más de 1.600 diseñadores). Un estudio de Forrester encontró que los equipos de design thinking de IBM llegaban al mercado el doble de rápido, reducían el tiempo de diseño y desarrollo hasta en un 75% y generaban un ROI superior al 300%.

En diciembre de 2011, la CEO de IBM, Ginni Rometty, dijo que la empresa necesitaba repensar su experiencia de cliente. Para 2013, ese impulso se convirtió en una ambición de toda la organización: contratar a 1.000 diseñadores en cinco años y transformar IBM en una organización de «design thinking», con Phil Gilbert como director general de IBM Design Studios.

Para escalar el diseño más allá de un pequeño equipo de expertos, IBM creó Enterprise Design Thinking. Su motor es The Loop —observar, reflexionar, crear— y tres «claves» mantienen alineados a los equipos distribuidos: Hills (declaraciones concisas de los objetivos que los usuarios deben alcanzar), Playbacks (reuniones periódicas en las que usuarios, partes interesadas y equipos cuentan historias e intercambian retroalimentación) y Sponsor Users (usuarios reales integrados en los equipos para fundamentar las decisiones en la realidad).

IBM impartió campamentos de diseño para la alta dirección, y los equipos se sumaron voluntariamente: el programa tuvo sobredemanda desde aproximadamente su primer mes. Los primeros proyectos consolidaron unos 40 productos en cuatro, con mejoras importantes gracias al diseño centrado en las personas, y las áreas lideradas por el diseño crecieron un 16% interanual en 2014, representando el 27% de los ingresos de IBM.

La práctica se extendió a una escala sin precedentes: para 2018, IBM tenía más de 1.600 diseñadores con formación formal —el mayor equipo corporativo de diseño del mundo— y más de 110.000 empleados formados como design thinkers. Un estudio de Total Economic Impact de Forrester encontró que los equipos que usaban el método llegaban al mercado el doble de rápido, reducían el tiempo de diseño y desarrollo hasta en un 75% y generaban un ROI superior al 300%.

The Loop aporta un ritmo repetible (observar-reflexionar-crear) que cualquier equipo puede seguir sin un diseñador en la sala.

Las Hills hacen explícitos los resultados para el usuario, de modo que los equipos distribuidos se alinean en torno a una misma misión en lugar de especificaciones internas.

Los Playbacks institucionalizan la retroalimentación: las reuniones periódicas basadas en relatos detectan desalineaciones a tiempo.

Los Sponsor Users mantienen las necesidades reales del cliente en la sala durante todo el proyecto, no solo al inicio.

Formar a 110.000 empleados convirtió el diseño de una función especializada en un método de trabajo para toda la empresa.

Un método escala cuando es lo bastante concreto para quienes no son diseñadores: un ciclo simple más tres rituales con nombre permiten a una empresa gigantesca practicar el diseño sin un diseñador en cada equipo.

IBM siguió ampliando la práctica: se abrieron estudios de diseño insignia en Austin, Dublín y Shanghái, e IBM guió a sus clientes por la misma transformación, formando a sus equipos y asignando diseñadores, evidencia que luego se recogió en el estudio de Total Economic Impact de Forrester. Enterprise Design Thinking se convirtió en la forma declarada de trabajar de los equipos de producto de IBM, e IBM vende y enseña el marco a las empresas como servicio.