IBM étend le design thinking à 110 000 employés avec The Loop et les Keys

En décembre 2011, le PDG d'IBM a déclaré que l'entreprise devait repenser son expérience client, mais IBM était trop grande et trop dispersée pour s'appuyer sur une petite équipe de design. En 2013, l'ambition est devenue celle de recruter 1 000 designers en cinq ans et de transformer IBM en une organisation de design thinking.

Étendre le design thinking à l'échelle d'une entreprise géante : une boucle simple d'observer-réfléchir-créer, plus les Hills, les Playbacks et les Sponsor Users que toute équipe dispersée peut mettre en œuvre.

IBM Design a créé l'Enterprise Design Thinking : The Loop (observer, réfléchir, créer) comme cycle d'itération, plus trois « keys » — les Hills (objectifs concis de résultats pour l'utilisateur), les Playbacks (points réguliers de récit et de retour d'information) et les Sponsor Users (de vrais utilisateurs intégrés aux équipes). Des cadres supérieurs ont participé à des design camps ; les équipes se sont jointes volontairement, et le programme a été sursouscrit dès environ son premier mois.

Plus de 110 000 employés ont été formés comme design thinkers, tandis qu'IBM développait la plus grande équipe de design d'entreprise au monde (plus de 1 600 designers). Une étude de Forrester a constaté que les équipes de design thinking d'IBM atteignaient le marché deux fois plus vite, réduisaient le temps de design et de développement jusqu'à 75 % et généraient un retour sur investissement supérieur à 300 %.

En décembre 2011, la PDG d'IBM, Ginni Rometty, a déclaré que l'entreprise devait repenser son expérience client. En 2013, cette impulsion est devenue une ambition à l'échelle de l'organisation : recruter 1 000 designers en cinq ans et transformer IBM en une organisation de « design thinking », avec Phil Gilbert comme directeur général des IBM Design Studios.

Pour étendre le design au-delà d'une petite équipe d'experts, IBM a créé l'Enterprise Design Thinking. Son moteur est The Loop — observer, réfléchir, créer — et trois « keys » maintiennent les équipes dispersées alignées : les Hills (énoncés concis des objectifs que les utilisateurs doivent atteindre), les Playbacks (points réguliers où les utilisateurs, les parties prenantes et les équipes racontent des histoires et échangent des retours) et les Sponsor Users (de vrais utilisateurs intégrés aux équipes pour ancrer les décisions dans la réalité).

IBM a organisé des design camps pour la direction générale, et les équipes se sont jointes volontairement — le programme a été sursouscrit dès environ son premier mois. Les premiers projets ont consolidé une quarantaine de produits en quatre, avec des améliorations majeures issues du design centré sur l'humain, et les domaines pilotés par le design ont progressé de 16 % d'une année sur l'autre en 2014, représentant 27 % du chiffre d'affaires d'IBM.

La pratique s'est répandue à une échelle sans précédent : en 2018, IBM comptait plus de 1 600 designers formés officiellement — la plus grande équipe de design d'entreprise au monde — et plus de 110 000 employés formés comme design thinkers. Une étude Total Economic Impact de Forrester a constaté que les équipes utilisant la méthode atteignaient le marché deux fois plus vite, réduisaient le temps de design et de développement jusqu'à 75 % et généraient un retour sur investissement supérieur à 300 %.

The Loop donne un rythme reproductible (observer-réfléchir-créer) que toute équipe peut suivre sans qu'un designer soit présent dans la salle.

Les Hills rendent explicites les résultats pour l'utilisateur, afin que les équipes dispersées s'alignent sur la même mission plutôt que sur des spécifications internes.

Les Playbacks institutionnalisent le retour d'information — des points réguliers fondés sur des récits détectent tôt les désalignements.

Les Sponsor Users maintiennent les besoins réels des clients dans la salle tout au long d'un projet, et pas seulement au lancement.

La formation de 110 000 employés a transformé le design d'une fonction spécialisée en une méthode de travail à l'échelle de l'entreprise.

Une méthode passe à l'échelle lorsqu'elle est suffisamment concrète pour les non-designers : une boucle simple plus trois rituels nommés permettent à une entreprise géante de pratiquer le design sans qu'un designer soit présent dans chaque équipe.

IBM a continué d'étendre la pratique : des studios de design phares ont ouvert à Austin, Dublin et Shanghai, et IBM a guidé ses clients à travers la même transformation, en formant leurs équipes et en leur affectant des designers — des éléments ensuite rassemblés dans l'étude Total Economic Impact de Forrester. L'Enterprise Design Thinking est devenu la manière de travailler déclarée des équipes produit d'IBM, et IBM vend et enseigne le cadre aux entreprises sous forme de service.