IBM skaliert Design Thinking mit The Loop und Keys auf 110.000 Mitarbeiter

Im Dezember 2011 sagte der CEO von IBM, das Unternehmen müsse sein Kundenerlebnis neu durchdenken, doch IBM war zu groß und zu verteilt, um sich auf ein kleines Designteam verlassen zu können. 2013 wurde aus diesem Anspruch das Ziel, innerhalb von fünf Jahren 1.000 Designer einzustellen und IBM in eine Design-Thinking-Organisation zu verwandeln.

Design Thinking in einem riesigen Unternehmen skalieren: ein einfacher Loop aus Beobachten-Reflektieren-Machen, ergänzt durch Hills, Playbacks und Sponsor Users, den jedes verteilte Team durchführen kann.

IBM Design entwickelte Enterprise Design Thinking: The Loop (Beobachten, Reflektieren, Machen) als Iterationszyklus sowie drei „Keys“ – Hills (prägnante Ziele für Nutzerergebnisse), Playbacks (regelmäßige Check-ins zum Erzählen und Feedbackgeben) und Sponsor Users (echte Nutzer, die in Teams eingebettet sind). Führungskräfte nahmen an Design-Camps teil; Teams schlossen sich freiwillig an, und das Programm war ab etwa dem ersten Monat überbucht.

Mehr als 110.000 Mitarbeiter wurden als Design Thinkers geschult, während IBM das weltweit größte unternehmenseigene Designteam aufbaute (über 1.600 Designer). Eine Forrester-Studie ergab, dass IBM-Design-Thinking-Teams doppelt so schnell auf den Markt kamen, Design- und Entwicklungszeiten um bis zu 75 % verkürzten und einen ROI von über 300 % erzielten.

Im Dezember 2011 sagte IBM-CEO Ginni Rometty, das Unternehmen müsse sein Kundenerlebnis neu durchdenken. Bis 2013 wurde aus diesem Impuls ein unternehmensweiter Anspruch: innerhalb von fünf Jahren 1.000 Designer einzustellen und IBM in eine „Design-Thinking“-Organisation zu verwandeln, mit Phil Gilbert als General Manager der IBM Design Studios.

Um Design über ein kleines Expertenteam hinaus zu skalieren, entwickelte IBM Enterprise Design Thinking. Sein Motor ist The Loop – Beobachten, Reflektieren, Machen – und drei „Keys“ halten verteilte Teams auf Kurs: Hills (prägnante Aussagen zu den Zielen, die Nutzer erreichen sollen), Playbacks (regelmäßige Check-ins, bei denen Nutzer, Stakeholder und Teams Geschichten erzählen und Feedback austauschen) und Sponsor Users (echte Nutzer, die in Teams eingebettet sind, um Entscheidungen in der Realität zu verankern).

IBM veranstaltete Design-Camps für das obere Management, und Teams schlossen sich freiwillig an – das Programm war ab etwa dem ersten Monat überbucht. Frühe Projekte fassten rund 40 Produkte zu vier zusammen, mit erheblichen Verbesserungen durch menschenzentriertes Design, und designgeführte Bereiche wuchsen 2014 um 16 % im Jahresvergleich und machten 27 % von IBMs Umsatz aus.

Die Praxis verbreitete sich in beispiellosem Maßstab: Bis 2018 hatte IBM mehr als 1.600 formal geschulte Designer – das größte unternehmenseigene Designteam der Welt – und über 110.000 Mitarbeiter, die als Design Thinkers geschult waren. Eine Total-Economic-Impact-Studie von Forrester ergab, dass Teams, die die Methode nutzten, doppelt so schnell auf den Markt kamen, Design- und Entwicklungszeiten um bis zu 75 % verkürzten und einen ROI von über 300 % erzielten.

The Loop gibt einen wiederholbaren Rhythmus (Beobachten-Reflektieren-Machen) vor, dem jedes Team folgen kann, ohne dass ein Designer im Raum ist.

Hills machen Nutzerergebnisse explizit, sodass verteilte Teams sich auf dieselbe Mission ausrichten statt auf interne Spezifikationen.

Playbacks institutionalisieren Feedback – regelmäßige, geschichtenbasierte Check-ins erkennen Fehlausrichtungen früh.

Sponsor Users halten echte Kundenbedürfnisse während eines gesamten Projekts im Raum, nicht nur beim Kickoff.

Die Schulung von 110.000 Mitarbeitern verwandelte Design von einer Spezialistenfunktion in eine unternehmensweite Arbeitsmethode.

Eine Methode skaliert, wenn sie konkret genug für Nicht-Designer ist: ein einfacher Loop plus drei benannte Rituale ermöglichen es einem riesigen Unternehmen, Design zu praktizieren, ohne in jedem Team einen Designer zu haben.

IBM baute die Praxis weiter aus: Flaggschiff-Designstudios wurden in Austin, Dublin und Shanghai eröffnet, und IBM führte seine Kunden durch dieselbe Transformation, schulte deren Teams und stellte Designer ein – Belege, die später in der Total-Economic-Impact-Studie von Forrester zusammengefasst wurden. Enterprise Design Thinking wurde zur erklärten Arbeitsweise der Produktteams von IBM, und IBM verkauft und lehrt das Framework Unternehmen als Dienstleistung.