IBM、The LoopとKeysでデザイン思考を11万人の従業員に展開

2011年12月、IBMのCEOは、同社が顧客体験を再考する必要があると述べたが、IBMはあまりに大きく分散していたため、小規模なデザインチームに頼ることはできなかった。2013年、その野心は5年間で1,000人のデザイナーを採用し、IBMをデザイン思考の組織へと変えることになった。

巨大企業全体にデザイン思考を展開する。すなわち、観察・内省・制作というシンプルなループに、Hills、Playbacks、Sponsor Usersを加え、分散したどのチームでも実践できるようにする。

IBM DesignはEnterprise Design Thinkingを構築した。反復サイクルとしてのThe Loop(観察、内省、制作)に加え、三つの「鍵」、すなわちHills(ユーザー成果に関する簡潔な目標)、Playbacks(ストーリーとフィードバックの定期的な確認)、Sponsor Users(チームに実際のユーザーを組み込むこと)を備えている。上級管理職はデザインキャンプに参加し、チームは自発的に参加した。プログラムはほぼ最初の月から定員を超える応募があった。

11万人以上の従業員がデザイン思考家として訓練され、IBMは世界最大の企業デザインチーム(1,600人以上のデザイナー)を育てた。Forresterの調査によれば、IBMのデザイン思考チームは市場投入を2倍速く達成し、デザインと開発の時間を最大75%短縮し、300%を超えるROIを生み出した。

2011年12月、IBMのCEOジニ・ロメッティは、同社が顧客体験を再考する必要があると述べた。2013年までに、その衝動は組織全体の野心となった。すなわち5年間で1,000人のデザイナーを採用し、IBMを「デザイン思考」組織へと変えることであり、フィル・ギルバートがIBM Design Studiosのゼネラルマネージャーを務めた。

デザインを少数の専門家チームの枠を超えて拡大するため、IBMはEnterprise Design Thinkingを構築した。そのエンジンはThe Loop(観察、内省、制作)であり、三つの「鍵」が分散したチームの足並みを揃える。Hills(ユーザーが達成すべき目標を簡潔に述べたもの)、Playbacks(ユーザー、ステークホルダー、チームがストーリーを語りフィードバックを交換する定期的な確認)、Sponsor Users(意思決定を現実に根づかせるため、実際のユーザーをチームに組み込むこと)である。

IBMは上級管理職向けのデザインキャンプを実施し、チームは自発的に参加した。プログラムはほぼ最初の月から定員を超える応募があった。初期のプロジェクトでは40余りの製品を4つに統合し、人間中心設計による大きな改善を実現した。デザイン主導の分野は2014年に前年比16%成長し、IBMの売上高の27%を占めた。

実践は前例のない規模で広がった。2018年までにIBMは1,600人以上の正式に訓練されたデザイナーを擁し、これは世界最大の企業デザインチームであった。また11万人以上の従業員がデザイン思考家として訓練された。ForresterのTotal Economic Impact調査によれば、この手法を用いるチームは市場投入を2倍速く達成し、デザインと開発の時間を最大75%短縮し、300%を超えるROIを生み出した。

The Loopは、デザイナーが同席しなくてもどのチームでも従える反復可能なリズム(観察・内省・制作)を与える。

Hillsはユーザー成果を明示するため、分散したチームは内部仕様ではなく同じ使命で足並みを揃える。

Playbacksはフィードバックを制度化する。定期的なストーリー形式の確認が、ずれを早期に捉える。

Sponsor Usersは、プロジェクト全体を通じて実際の顧客ニーズを場に保ち続ける。キックオフ時だけではない。

11万人の従業員を訓練したことで、デザインは専門職能から全社的な仕事の方法へと変わった。

手法は、非デザイナーにとって十分に具体的であれば展開できる。一つのシンプルなループと三つの名付けられた儀式があれば、巨大企業でもすべてのチームにデザイナーを置かずにデザインを実践できる。

IBMは実践を拡張し続けた。オースティン、ダブリン、上海に旗艦デザインスタジオを開設し、IBMは顧客企業を同じ変革へと導き、そのチームを訓練しデザイナーを配置した。その証拠は後にForresterのTotal Economic Impact調査にまとめられた。Enterprise Design ThinkingはIBMの製品チームの公称の働き方となり、IBMはこのフレームワークをサービスとして企業に販売し教えている。