IBM 以 The Loop 與 Keys 將設計思考擴展至 11 萬名員工

2011 年 12 月，IBM 執行長表示公司需要重新思考客戶體驗，但 IBM 規模龐大且分布廣泛，無法仰賴小型設計團隊。2013 年，這項雄心成為在五年內招聘 1,000 名設計師，並將 IBM 轉型為設計思考型組織。

在巨型企業中擴展設計思考：一個簡單的觀察—反思—製作循環，加上任何分散式團隊都能運作的 Hills、Playbacks 與 Sponsor Users。

IBM Design 建立了 Enterprise Design Thinking：以 The Loop（觀察、反思、製作）作為迭代循環，加上三項「關鍵要素」——Hills（簡潔的使用者成果目標）、Playbacks（定期的故事分享與回饋檢查會議）與 Sponsor Users（將真實使用者嵌入團隊）。高階主管參加設計營；團隊自願加入，而該計畫從大約第一個月起就報名超額。

超過 11 萬名員工接受設計思考培訓，同時 IBM 發展出全球最大的企業設計團隊（1,600 多名設計師）。Forrester 研究發現，IBM 設計思考團隊進入市場的速度快了一倍，設計與開發時間最多縮短 75%，並創造超過 300% 的投資報酬率。

2011 年 12 月，IBM 執行長 Ginni Rometty 表示公司需要重新思考客戶體驗。到了 2013 年，這股衝勁成為全組織的雄心：在五年內招聘 1,000 名設計師，並將 IBM 轉型為「設計思考」組織，由 Phil Gilbert 擔任 IBM Design Studios 總經理。

為了將設計擴展到小型專家團隊之外，IBM 建立了 Enterprise Design Thinking。其引擎是 The Loop——觀察、反思、製作——而三項「關鍵要素」讓分散式團隊保持一致：Hills（簡潔陳述使用者應達成的目標）、Playbacks（定期檢查會議，讓使用者、利害關係人與團隊講述故事並交換回饋），以及 Sponsor Users（將真實使用者嵌入團隊，讓決策扎根於現實）。

IBM 為高階管理層舉辦設計營，團隊自願加入——該計畫從大約第一個月起就報名超額。早期專案將 40 多項產品整合為四項，並因以人為本的設計而帶來重大改善；2014 年，設計主導領域較前一年成長 16%，占 IBM 營收的 27%。

這套做法以前所未見的規模擴散：到了 2018 年，IBM 擁有超過 1,600 名正式培訓的設計師——全球最大的企業設計團隊——以及超過 11 萬名接受設計思考培訓的員工。Forrester 總體經濟影響研究發現，使用該方法的團隊進入市場的速度快了一倍，設計與開發時間最多縮短 75%，並創造超過 300% 的投資報酬率。

The Loop 提供可重複的節奏（觀察—反思—製作），任何團隊都能遵循，無需設計師在場。

Hills 讓使用者成果明確，使分散式團隊對同一使命保持一致，而非只對內部規格一致。

Playbacks 將回饋制度化——定期以故事為基礎的檢查會議能及早發現不一致。

Sponsor Users 讓真實客戶需求在整個專案期間持續參與，而不只是在啟動時。

培訓 11 萬名員工，將設計從專業職能轉變為全公司的工作方法。

一套方法要能擴展，必須具體到非設計人員也能執行：一個簡單循環加上三項具名儀式，讓巨型企業不必在每個團隊都配置設計師，也能實踐設計。

IBM 持續擴展這套做法：在奧斯汀、都柏林與上海開設旗艦設計工作室，並帶領客戶經歷同樣的轉型，培訓其團隊並派駐設計師——這些證據後來整理進 Forrester 總體經濟影響研究。Enterprise Design Thinking 成為 IBM 產品團隊明定的工作方式，IBM 也將該框架作為服務向企業銷售與教授。