IBM借助The Loop与Keys将设计思维推广至11万名员工

2011年12月，IBM的首席执行官表示公司需要重新思考其客户体验，但IBM规模过大且分布过广，无法依赖一个小型设计团队。2013年，这一雄心变为在五年内招聘1,000名设计师，并将IBM转变为一家设计思维组织。

在一家巨型公司中规模化推广设计思维：一个简单的观察-反思-制作循环，加上Hills、Playbacks和Sponsor Users，任何分布式团队都能运行。

IBM Design构建了Enterprise Design Thinking：The Loop（观察、反思、制作）作为迭代周期，外加三个“关键要素”——Hills（简洁的用户成果目标）、Playbacks（定期的故事与反馈检查会）和Sponsor Users（嵌入团队的真实用户）。高级管理人员参加设计训练营；团队自愿加入，该项目大约从第一个月起就报名超额。

超过11万名员工接受了设计思维培训，同时IBM壮大了世界上最大的企业设计团队（1,600多名设计师）。Forrester的一项研究发现，IBM设计思维团队进入市场的速度提高了一倍，设计和开发时间最多缩短了75%，并产生了超过300%的投资回报率。

2011年12月，IBM首席执行官Ginni Rometty表示公司需要重新思考其客户体验。到2013年，这一冲动变成了一项全组织范围的雄心：在五年内招聘1,000名设计师，并将IBM转变为一家“设计思维”组织，由Phil Gilbert担任IBM Design Studios的总经理。

为了将设计扩展到一个小型专家团队之外，IBM构建了Enterprise Design Thinking。其引擎是The Loop——观察、反思、制作——而三个“关键要素”让分布式团队保持一致：Hills（对用户应实现目标的简洁陈述）、Playbacks（定期的检查会，用户、利益相关者和团队在其中讲述故事并交换反馈）和Sponsor Users（嵌入团队的真实用户，使决策扎根于现实）。

IBM为高级管理层举办了设计训练营，团队自愿加入——该项目大约从第一个月起就报名超额。早期项目将40多种产品整合为四种，并以人为本的设计带来了重大改进，2014年设计主导的领域同比增长16%，占IBM收入的27%。

这一实践以前所未有的规模传播：到2018年，IBM拥有1,600多名正式培训的设计师——世界上最大的企业设计团队——以及超过11万名接受过设计思维培训的员工。Forrester的一项总经济影响研究发现，使用该方法的团队进入市场的速度提高了一倍，设计和开发时间最多缩短了75%，并产生了超过300%的投资回报率。

The Loop提供了一种可重复的节奏（观察-反思-制作），任何团队无需设计师在场也能遵循。

Hills让用户成果变得明确，因此分布式团队围绕同一使命保持一致，而不是围绕内部规格。

Playbacks将反馈制度化——定期的基于故事的检查会能及早发现不一致。

Sponsor Users在整个项目过程中让真实客户需求始终在场，而不仅仅是在启动时。

培训11万名员工将设计从一项专业职能转变为一种全公司的工作方法。

一种方法要想规模化，就必须对非设计师足够具体：一个简单的循环加上三个有名称的仪式，让一家巨型公司无需在每个团队都配备设计师也能实践设计。

IBM持续扩展这一实践：旗舰设计工作室在奥斯汀、都柏林和上海开设，IBM带领其客户经历同样的转型，培训他们的团队并配备设计师——这些证据后来被整理进Forrester的总经济影响研究。Enterprise Design Thinking成为IBM产品团队明确的工作方式，IBM也作为一项服务向企业销售并教授该框架。