オティコンのスパゲッティ組織：部門なし、肩書きなし、1904年以来最高の利益

1904年創業のデンマークの補聴器メーカー、オティコンは1980年代後半を通じて市場シェアを失い、赤字に転落した。新CEOのラース・コリンドはまず本社の移転と、知識労働を中心とした組織への再構築を提案したが、管理職も従業員もこの移転に反発した。

階層を自己組織化で置き換える。部門も役職も紙もなくし、全従業員が共有されたスキャン済みの郵便物を読み、自ら提案して売り込めるプロジェクトに参加する。

コリンドは移転を断念したが、1990〜1991年に「スパゲッティ組織」を導入した。部門、中間管理職、役職が廃止され、全員が車輪付きの机を備えた一つのオープンプランのオフィスで働き、入ってくる郵便物はすべて共有情報システムにスキャンされ、誰でも読めるようになった。従業員は自らの能力を記した「ジョブカード」を持ち、自ら提案できるか、あるいは誘われて加われるプロジェクトに参加する。

コリンドが新しい常務取締役を迎え入れてから6か月以内に収益性は回復し、1993年までにオティコンは1904年の創業以来最高の利益を計上した。この事例は1994年にEFMD賞を受賞した。IMDの後年の回顧によれば、このモデルはオティコンが補聴器の有力プレーヤーであり続ける中で、ほぼ20年にわたり売上高を伸ばすことに貢献した。

1904年以来デンマークを代表する補聴器メーカーであるオティコンは、1980年代後半に入り市場環境の変化への対応が遅れ、市場シェアを失って赤字に転落した。1988年、取締役会は元学者で経営コンサルタントでもあったラース・コリンドをCEOに任命した。彼の最初の計画は、本社を移転し、知識共有を中心に会社を再構築するというものだったが、管理職にも従業員にも抵抗されたため、移転は取りやめたものの、その根底にあるアイデアを推し進め続けた。

コリンドが代わりに導入したものは「スパゲッティ組織」として有名になった。1990〜1991年を皮切りに、正式な組織構造が取り除かれた。部門も中間管理職も役職もない。全員が車輪付きの机を備えた単一のオープンプランのオフィスで働き、入ってくる郵便物はすべて共有システムにスキャンされ、あらゆる情報が自由に閲覧できるようになった。従業員は自らの能力を記した「ジョブカード」を保持し、同僚に提案できるか、あるいは誘われて加われるプロジェクトに参加した。垂直的な階層も物理的な障壁もない、意図的に絡み合ったプロジェクト主導の構造だった。

その後、業績は回復した。コリンドが財務面に対処するため新しい常務取締役を迎え入れると、6か月以内に収益性が回復し、1993年までにオティコンは1904年の創業以来最大の利益を享受した。この実験を記録した1994年のIMD／ハーバードのケースはEFMD賞を受賞し、このモデルはほぼ20年にわたり売上高を伸ばした。その間、オティコンは絶え間ない製品イノベーションを生み出しながら、補聴器分野の有力プレーヤーであり続けた。

スキャンされ共有された郵便物により、誰もが問題や機会に気づくことができた。情報はもはや指揮命令系統を上下に伝わるだけではなかった。

ジョブカードとオープンなプロジェクト提案は、従業員を社内起業家に変えた。彼らは同僚を勧誘し、自らのアイデアを売り込まなければならなかった。

肩書きと個室を廃止したことで、人々が職能を越えるのを妨げていた地位と物理的な障壁が取り除かれた。

この再設計は、本社の間接費を問題とみなし、従業員の知識を資産とみなした。プロセスを追加するのではなく、官僚主義を削減したのだ。

枠や肩書きを取り除くことはアイデアの半分にすぎない。もう半分は、オープンな情報と、スキルのための可視的な社内市場であり、組織図ではなく自発性が何をなすべきかを決めるようにすることだ。

スパゲッティ構造は、オティコンが成長する中で1996年頃に部分的に廃止され、コリンドは1998年にニルス・ヤコブセンが社長として後を継いだ際に退いた。IMDの2014年の回顧は、この実験がほぼ20年にわたり売上高を伸ばすことに成功したと評価したが、会社の規模拡大に伴い次第に断片化しコストがかかるようになり、定義された能力領域内での技術イノベーションに向けた再設計を促したとも述べている。オティコンは2000年代後半まで補聴器の有力プレーヤーであり続けたが、その頃には世界的な金融危機と業界力学の変化により、新たな戦略見直しを迫られた。