A organização espaguete da Oticon: sem departamentos, sem cargos, o melhor lucro desde 1904

A Oticon, fabricante dinamarquesa de aparelhos auditivos fundada em 1904, perdeu participação de mercado no final dos anos 1980 e entrou em prejuízo. O novo CEO, Lars Kolind, propôs inicialmente transferir a sede e reconstruí-la em torno do trabalho do conhecimento; gerentes e funcionários se rebelaram contra a mudança.

Substituir a hierarquia pela auto-organização: sem departamentos, cargos ou papel — cada funcionário lê o correio compartilhado digitalizado e adere a projetos que pode propor e vender.

Kolind abandonou a mudança de sede, mas em 1990–1991 implantou a "organização espaguete": departamentos, gerentes intermediários e cargos foram eliminados, todos trabalham em um único escritório de plano aberto com mesas sobre rodas, e todo o correio recebido é digitalizado em um sistema de informação compartilhado que qualquer um pode ler. Os funcionários carregam um "cartão de competências" e aderem aos projetos que conseguem propor ou para os quais são recrutados.

Em seis meses após Kolind trazer um novo diretor-geral, a lucratividade foi restaurada, e em 1993 a Oticon registrou seu melhor lucro desde sua fundação em 1904 — um caso que ganhou um prêmio da EFMD em 1994. Uma retrospectiva posterior do IMD credita ao modelo o crescimento da receita da Oticon por quase duas décadas, enquanto a empresa permaneceu uma player dominante em aparelhos auditivos.

A Oticon, principal fabricante dinamarquesa de aparelhos auditivos desde 1904, entrou no final dos anos 1980 lenta para reagir às mudanças nas condições de mercado, perdendo participação e entrando em prejuízo. Em 1988, o conselho nomeou Lars Kolind, ex-acadêmico e consultor de gestão, como CEO. Seu primeiro plano — transferir a sede e reconstruir a empresa em torno do compartilhamento de conhecimento — foi resistido tanto por gerentes quanto por funcionários, então ele abandonou a mudança, mas continuou defendendo a ideia subjacente.

O que Kolind implantou em vez disso ficou famoso como a "organização espaguete". A partir de 1990–1991, a estrutura formal foi removida: sem departamentos, sem gerentes intermediários, sem cargos. Todos trabalhavam em um único escritório de plano aberto com mesas sobre rodas, e cada peça do correio recebido era digitalizada em um sistema compartilhado, de modo que todas as informações eram livremente acessíveis. Os funcionários mantinham um "cartão de competências" descrevendo suas habilidades e aderiam aos projetos que conseguiam propor aos colegas ou para os quais eram recrutados — uma estrutura deliberadamente emaranhada e orientada a projetos, sem hierarquia vertical nem barreiras físicas.

A recuperação veio em seguida: depois que Kolind trouxe um novo diretor-geral para cuidar das finanças, a lucratividade foi restaurada em seis meses, e em 1993 a Oticon teve seu maior lucro desde a fundação da empresa em 1904. O caso IMD/Harvard de 1994 que documentou o experimento ganhou um prêmio da EFMD, e o modelo fez crescer a receita por quase duas décadas, período em que a Oticon permaneceu uma player dominante em aparelhos auditivos, com um fluxo contínuo de inovações de produto.

O correio digitalizado e compartilhado significava que qualquer um podia identificar um problema ou oportunidade — a informação não circulava mais apenas para cima e para baixo em uma cadeia de comando.

Os cartões de competências e as propostas abertas de projetos transformaram os funcionários em empreendedores internos que precisavam recrutar colegas e vender suas ideias.

A remoção de cargos e escritórios privados eliminou o status e as barreiras físicas que impediam as pessoas de cruzar funções.

O redesenho tratou a sobrecarga da sede como o problema e o conhecimento dos funcionários como o ativo, cortando burocracia em vez de adicionar processos.

Remover caixas e cargos é apenas metade da ideia; a outra metade é informação aberta e um mercado interno visível de habilidades, para que a iniciativa — e não o organograma — decida o que é feito.

A estrutura espaguete foi parcialmente abandonada por volta de 1996, à medida que a Oticon crescia, e Kolind se afastou quando Niels Jacobsen o sucedeu como presidente em 1998. A retrospectiva do IMD de 2014 considerou o experimento bem-sucedido em fazer crescer a receita por quase duas décadas, mas afirmou que ele gradualmente se tornou fragmentado e caro demais à medida que a empresa crescia, levando a um redesenho voltado à inovação tecnológica dentro de domínios de competência definidos. A Oticon permaneceu uma player dominante em aparelhos auditivos até o final dos anos 2000, quando a crise financeira global e a mudança na dinâmica do setor forçaram outra revisão estratégica.