La organización espagueti de Oticon: sin departamentos, sin títulos, el mejor beneficio desde 1904

Oticon, el fabricante danés de audífonos fundado en 1904, perdió cuota de mercado a finales de los años ochenta y entró en pérdidas. El nuevo CEO, Lars Kolind, propuso primero trasladar la sede y reconstruirla en torno al trabajo del conocimiento; directivos y empleados se rebelaron contra el traslado.

Sustituir la jerarquía por la autoorganización: sin departamentos, sin títulos de puesto ni papel; cada empleado lee el correo compartido escaneado y se suma a los proyectos que puede proponer y vender.

Kolind abandonó el traslado, pero en 1990–1991 implantó la «organización espagueti»: se eliminaron los departamentos, los mandos intermedios y los títulos de puesto; todos trabajan en una única oficina diáfana con escritorios con ruedas, y todo el correo entrante se escanea en un sistema de información compartido que cualquiera puede leer. El personal lleva una «tarjeta de puesto» con sus competencias y se suma a los proyectos que puede proponer o a los que lo reclutan.

En los seis meses siguientes a la incorporación por Kolind de un nuevo director general, se restableció la rentabilidad, y en 1993 Oticon registró su mejor beneficio desde su fundación en 1904, un caso que ganó un premio de la EFMD en 1994. La retrospectiva posterior del IMD atribuye al modelo haber hecho crecer los ingresos de Oticon durante casi dos décadas mientras la empresa se mantenía como actor dominante en audífonos.

Oticon, el principal fabricante de audífonos de Dinamarca desde 1904, llegó a finales de los años ochenta con lentitud para reaccionar a las cambiantes condiciones del mercado, perdiendo cuota y entrando en pérdidas. En 1988 el consejo nombró CEO a Lars Kolind, antiguo académico y consultor de gestión. Su primer plan —trasladar la sede y reconstruir la empresa en torno al intercambio de conocimiento— fue rechazado tanto por directivos como por empleados, así que abandonó el traslado pero siguió impulsando la idea de fondo.

Lo que Kolind implantó en su lugar se hizo famoso como la «organización espagueti». A partir de 1990–1991 se eliminó la estructura formal: sin departamentos, sin mandos intermedios, sin títulos de puesto. Todos trabajaban en una única oficina diáfana con escritorios con ruedas, y cada pieza de correo entrante se escaneaba en un sistema compartido para que toda la información fuera libremente accesible. Los empleados llevaban una «tarjeta de puesto» que describía sus competencias y se sumaban a los proyectos que podían proponer a sus colegas o a los que los reclutaban: una estructura deliberadamente enmarañada e impulsada por proyectos, sin jerarquía vertical ni barreras físicas.

El cambio de rumbo llegó después: tras incorporar Kolind un nuevo director general para abordar las finanzas, la rentabilidad se restableció en seis meses y, en 1993, Oticon disfrutó de su mayor beneficio desde la fundación de la empresa en 1904. El caso del IMD/Harvard de 1994 que documentó el experimento ganó un premio de la EFMD, y el modelo hizo crecer los ingresos durante casi dos décadas, en las que Oticon siguió siendo un actor dominante en audífonos con un flujo continuo de innovaciones de producto.

El correo escaneado y compartido hacía que cualquiera pudiera detectar un problema u oportunidad: la información ya no circulaba solo hacia arriba y hacia abajo por una cadena de mando.

Las tarjetas de puesto y las propuestas abiertas de proyectos convirtieron a los empleados en emprendedores internos que tenían que reclutar colegas y vender sus ideas.

Eliminar los títulos y los despachos privados borró las barreras de estatus y físicas que impedían a las personas cruzar funciones.

El rediseño trató los gastos generales de la sede como el problema y el conocimiento de los empleados como el activo, recortando burocracia en lugar de añadir procesos.

Eliminar casillas y títulos es solo la mitad de la idea; la otra mitad es información abierta y un mercado interno visible de capacidades, de modo que sea la iniciativa —y no el organigrama— la que decida qué se hace.

La estructura espagueti se abandonó parcialmente hacia 1996 a medida que Oticon crecía, y Kolind se retiró cuando Niels Jacobsen lo sucedió como presidente en 1998. La retrospectiva del IMD de 2014 juzgó el experimento exitoso para hacer crecer los ingresos durante casi dos décadas, pero señaló que se volvió gradualmente demasiado fragmentado y costoso a medida que la empresa escalaba, lo que impulsó un rediseño hacia la innovación tecnológica dentro de dominios de competencia definidos. Oticon siguió siendo un actor dominante en audífonos hasta finales de la década de 2000, cuando la crisis financiera global y la evolución de la dinámica del sector forzaron otra revisión estratégica.