GE의 워크아웃 타운홀, 관리자가 즉석에서 결정하게 하다 — 관료주의를 타파하다

1980년대 후반까지 GE는 사람을 줄였지만 업무는 줄이지 못했다. 퇴사 면담에서는 '사람은 사라졌는데 일은 그대로다!'라는 말이 나왔고, 의뢰받은 연구에 따르면 회사 업무 중 고객에게 가치를 더하는 것은 65%에 불과했다.

'워크아웃' 타운 미팅을 열어 직원 팀이 비생산적인 업무를 줄이자고 제안하고, 관리자가 즉석에서 답하게 한다 — 승낙, 이유를 붙인 거절, 또는 기한을 정한 추가 자료 요청 중 하나로.

워크아웃은 서로 다른 기능과 직급의 직원들을 퍼실리테이터와 함께 모아 보고서, 승인, 회의를 없애자는 제안을 하게 했고, 제안은 '타운 미팅'으로 넘어가 책임 관리자가 즉시 결정해야 했다(승낙, 이유를 붙인 거절, 또는 기한을 정한 추가 자료 요청). 리더들이 먼저 본보기를 보였다. GE 유통 사업 책임자는 3일간의 워크숍을 열어 자신의 팀이 처리하는 모든 회의, 승인, 보고서를 나열하게 하고 쓸모없는 것들을 폐지한 뒤에야 사업부 전체에서 타운홀을 진행했다.

이 프로그램은 GE의 여러 사업으로 확대되어 웰치가 회사 전체에서 비생산적인 업무를 없애려는 운동의 핵심이 되었다. HBR은 워크아웃을 GE의 14개 사업 대표들이 정기적으로 만나 불만과 비효율의 원인을 찾는 강도 높은 다년 프로그램이라고 묘사했고, 경영대학들이 GE의 사업 부문과 협력하도록 지정되면서 교과서적인 변혁 사례로 자리 잡았다.

1980년대 후반, 잭 웰치의 GE는 더 날씬해졌지만 더 사나워졌다. 퇴사하는 직원들과의 면담에서 노골적인 불만이 드러났다. '사람은 사라졌는데 일은 그대로다!' 웰치가 의뢰한 연구에 따르면 GE에서 이루어지는 업무 중 고객에게 가치를 더하는 것은 65%에 불과했고, 3분의 1이 넘는 노력이 사실상 낭비였다. 1989년 무렵 시작된 워크아웃은 그 낭비에 대한 그의 답이었다.

워크아웃은 참여도가 높은 퍼실리테이션 방식의 프로세스였다. 중립적인 퍼실리테이터의 지원을 받는, 서로 다른 기능과 직급의 직원 팀이 마찰 지점을 찾아내고 가치가 낮은 보고서, 승인, 회의를 없애자는 제안을 했다. 제안은 이어 '타운 미팅'으로 넘어가 책임 관리자가 즉석에서 답해야 했다. 승낙, 이유를 붙인 거절, 또는 기한을 정한 추가 자료 요청 중 하나로.

리더십이 먼저 본보기를 보여야 했다. GE 유통 사업 책임자는 팀을 3일간의 워크숍에 데리고 갔다. 첫째 날에는 정기적으로 열리는 모든 회의를 나열하고 쓸모없는 회의를 폐지했고, 둘째 날에는 자신들의 책상에 올라오는 모든 승인을 나열하고 결정을 실제로 이루어지는 곳으로 내려보냈으며, 셋째 날에는 모든 보고서를 나열하고 아무도 읽지 않는 것을 없앴다. 그런 뒤에야 사업부 전체에서 타운홀을 진행했다.

이 프로그램은 GE 전반으로 확대되었다. HBR은 워크아웃을 GE의 14개 사업 대표들이 정기적으로 만나 불만과 비효율의 원인을 찾는 강도 높은 다년 프로그램이라고 묘사했고, 이를 웰치가 비생산적인 업무를 없애려는 운동의 핵심으로 만들었다. 경영대학들이 GE의 사업 부문과 협력하도록 지정되었고, 워크아웃은 관료주의 타파의 교과서적 사례가 되었다.

데이터가 이를 부인할 수 없게 만들었다. 의뢰받은 연구에서 GE 업무 중 고객 가치를 더하는 것은 65%에 불과하다는 것이 드러났으므로, 낭비는 비난이 아니라 사실이었다.

공개적이고 즉석에서 이루어지는 결정은 제안을 약속으로 바꿨다. 관리자는 회의가 끝난 뒤 제안을 조용히 묻어둘 수 없었다.

리더 자신의 회의, 승인, 보고서에서 시작했기 때문에 직원들에게 요구하기 전에 이 작업이 신뢰를 얻을 수 있었다.

회의, 승인, 보고서라는 세 범주는 막연한 '개선' 명령 대신 모든 세션에 반복 가능한 형식을 부여했다.

회의장에서 공개적으로 결정을 강제하라. 관리자가 즉석에서 승낙이나 거절을 답해야 할 때 직원의 제안은 약속이 되고, 리더는 직원들이 무엇을 쓸모없는 업무로 여기는지 알게 된다.

워크아웃은 웰치 시대의 대표적인 관행 중 하나이자 경영 교육의 필수 요소가 되었다. 타운 미팅 형식의 여러 변형이 산업 전반으로 퍼졌고, 컨설턴트들은 오늘날에도 워크아웃 스타일의 세션을 진행한다. HBR의 1989년 인터뷰는 이를 웰치가 GE의 '인적 엔진'을 사업 엔진에 걸맞게 되살리려는 노력의 핵심으로 제시했고, 이 프로세스는 1990년대까지 GE의 변혁 플레이북의 일부로 남았다.