Oticon的「義大利麵組織」：沒有部門、沒有職稱，1904年創立以來最佳利潤

丹麥助聽器製造商Oticon創立於1904年，在1980年代末期流失市占率並陷入虧損。新任執行長Lars Kolind最初提議遷移總部，並以知識工作為核心重建公司；主管與員工群起反對這項搬遷計畫。

以自我組織取代層級體制：沒有部門、職稱或紙張——每位員工都能閱讀共享的掃描郵件，並加入自己提案且成功推銷的專案。

Kolind放棄搬遷計畫，但在1990至1991年間建立「義大利麵組織」：移除部門、中階主管與職稱，所有人都在同一間開放式辦公室工作，辦公桌附有輪子，所有收到的郵件都掃描進共享資訊系統，任何人都能閱讀。員工攜帶一張載明自身能力的「工作卡」，加入自己能夠提案或受邀參與的專案。

在Kolind引進新任總經理後六個月內，獲利能力便恢復；到1993年，Oticon創下自1904年創立以來的最佳利潤——此案例於1994年獲得EFMD獎項。IMD後來的回顧指出，該模式讓Oticon的營收成長近二十年，同時公司持續是助聽器市場的主導者。

Oticon自1904年以來一直是丹麥領先的助聽器製造商，但1980年代末期對市場情勢變化反應遲緩，流失市占率並陷入虧損。1988年，董事會任命曾任學者與管理顧問的Lars Kolind為執行長。他的第一項計畫——遷移總部並以知識共享為核心重建公司——遭到主管與員工共同抵制，因此他放棄搬遷，但持續推動背後的理念。

Kolind改而建立的制度後來以「義大利麵組織」聞名。從1990至1991年開始，正式結構被移除：沒有部門、沒有中階主管、沒有職稱。所有人都在單一開放式辦公室工作，辦公桌附有輪子，每封收到的郵件都掃描進共享系統，所有資訊皆可自由取用。員工持有一張描述自身能力的「工作卡」，加入自己能夠向同事提案或受邀參與的專案——這是一個刻意交織、以專案驅動的結構，沒有垂直層級，也沒有實體隔閡。

轉機隨後出現：在Kolind引進新任總經理處理財務問題後，獲利能力在六個月內恢復；到1993年，Oticon享有自1904年創立以來最大的利潤。1994年記錄這項實驗的IMD／哈佛個案獲得EFMD獎項，該模式讓營收成長近二十年，期間Oticon持續是助聽器市場的主導者，並不斷推出產品創新。

掃描共享的郵件意味著任何人都能發現問題或機會——資訊不再只沿著指揮鏈上下流動。

工作卡與公開的專案提案讓員工成為內部創業者，必須招募同事並推銷自己的想法。

移除職稱與私人辦公室，消除了阻礙人們跨職能合作的地位與實體隔閡。

這項重新設計將總部經常性支出視為問題、將員工知識視為資產，削減官僚體系而非增加流程。

移除組織框框與職稱只是構想的一半；另一半是公開資訊與可見的內部技能市場，讓主動性——而非組織圖——決定哪些事情會被完成。

隨著Oticon成長，義大利麵結構約在1996年被部分放棄；Kolind於1998年由Niels Jacobsen接任總裁後退居幕後。IMD於2014年的回顧認為這項實驗成功讓營收成長近二十年，但也指出隨著公司規模擴大，該結構逐漸變得過於零碎且成本高昂，促使公司重新設計，轉向在明確的能力領域內進行技術創新。Oticon在2000年代末期仍是助聽器市場的主導者，當時全球金融危機與產業情勢轉變迫使公司再次進行策略檢討。