Oticons Spaghetti-Organisation: keine Abteilungen, keine Titel, bester Gewinn seit 1904

Oticon, der 1904 gegründete dänische Hörgerätehersteller, verlor Ende der 1980er Jahre Marktanteile und rutschte in die Verlustzone. Der neue CEO Lars Kolind schlug zunächst vor, den Hauptsitz zu verlegen und ihn rund um Wissensarbeit neu aufzubauen; Manager und Mitarbeiter lehnten den Umzug ab.

Hierarchie durch Selbstorganisation ersetzen: keine Abteilungen, keine Jobtitel und kein Papier – jeder Mitarbeiter liest die gemeinsam gescannte Post und schließt sich Projekten an, die er vorschlagen und verkaufen kann.

Kolind gab den Umzug auf, richtete aber 1990–1991 die „Spaghetti-Organisation“ ein: Abteilungen, mittlere Führungsebenen und Jobtitel wurden abgeschafft, alle arbeiten in einem offenen Großraumbüro mit Schreibtischen auf Rollen, und die gesamte eingehende Post wird in ein gemeinsames Informationssystem gescannt, das jeder lesen kann. Die Mitarbeiter tragen eine „Jobkarte“ mit ihren Kompetenzen und schließen sich den Projekten an, die sie vorschlagen können oder in die sie rekrutiert werden.

Innerhalb von sechs Monaten, nachdem Kolind einen neuen Geschäftsführer eingesetzt hatte, war die Rentabilität wiederhergestellt, und 1993 verzeichnete Oticon den besten Gewinn seit der Gründung 1904 – ein Fall, der 1994 einen EFMD-Preis gewann. IMDs spätere Rückschau schreibt dem Modell zu, dass Oticon fast zwei Jahrzehnte lang seinen Umsatz steigerte, während das Unternehmen ein dominierender Hörgeräteanbieter blieb.

Oticon, seit 1904 Dänemarks führender Hörgerätehersteller, ging Ende der 1980er Jahre langsam auf die sich verändernden Marktbedingungen ein, verlor Marktanteile und rutschte in die Verlustzone. 1988 ernannte der Vorstand Lars Kolind, einen ehemaligen Akademiker und Unternehmensberater, zum CEO. Sein erster Plan – den Hauptsitz zu verlegen und das Unternehmen rund um Wissensaustausch neu aufzubauen – stieß bei Managern und Mitarbeitern gleichermaßen auf Widerstand, sodass er den Umzug fallen ließ, aber die zugrunde liegende Idee weiter vorantrieb.

Was Kolind stattdessen einrichtete, wurde als „Spaghetti-Organisation“ berühmt. Ab 1990–1991 wurde die formale Struktur abgeschafft: keine Abteilungen, keine mittleren Führungskräfte, keine Jobtitel. Alle arbeiteten in einem einzigen offenen Großraumbüro mit Schreibtischen auf Rollen, und jedes eingehende Schriftstück wurde in ein gemeinsames System gescannt, sodass alle Informationen frei zugänglich waren. Die Mitarbeiter führten eine „Jobkarte“, die ihre Kompetenzen beschrieb, und schlossen sich den Projekten an, die sie Kollegen vorschlagen konnten oder in die sie rekrutiert wurden – eine bewusst verworrene, projektgetriebene Struktur ohne vertikale Hierarchie oder physische Barrieren.

Die Wende folgte: Nachdem Kolind einen neuen Geschäftsführer eingesetzt hatte, um die Finanzen in Ordnung zu bringen, war die Rentabilität innerhalb von sechs Monaten wiederhergestellt, und 1993 erzielte Oticon den größten Gewinn seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1904. Die Fallstudie von IMD/Harvard aus dem Jahr 1994, die das Experiment dokumentierte, gewann einen EFMD-Preis, und das Modell steigerte fast zwei Jahrzehnte lang den Umsatz, während Oticon ein dominierender Anbieter von Hörgeräten mit einem kontinuierlichen Strom von Produktinnovationen blieb.

Gescannte, gemeinsam genutzte Post bedeutete, dass jeder ein Problem oder eine Chance erkennen konnte – Informationen wanderten nicht mehr nur eine Befehlskette hinauf und hinab.

Jobkarten und offene Projektvorschläge machten die Mitarbeiter zu internen Unternehmern, die Kollegen rekrutieren und ihre Ideen verkaufen mussten.

Die Abschaffung von Titeln und Privatbüros beseitigte die Status- und physischen Barrieren, die Menschen daran hinderten, Funktionsgrenzen zu überschreiten.

Die Neugestaltung betrachtete die Gemeinkosten der Zentrale als das Problem und das Wissen der Mitarbeiter als das Kapital, und baute Bürokratie ab, statt Prozesse hinzuzufügen.

Kästchen und Titel zu entfernen ist nur die Hälfte der Idee; die andere Hälfte sind offene Informationen und ein sichtbarer interner Markt für Fähigkeiten, sodass Initiative – nicht das Organigramm – entscheidet, was getan wird.

Die Spaghetti-Struktur wurde um 1996 teilweise aufgegeben, als Oticon wuchs, und Kolind zog sich zurück, als Niels Jacobsen 1998 seine Nachfolge als Präsident antrat. IMDs Rückschau von 2014 beurteilte das Experiment als erfolgreich darin, fast zwei Jahrzehnte lang den Umsatz zu steigern, erklärte aber, es sei mit der Skalierung des Unternehmens allmählich zu fragmentiert und kostspielig geworden, was eine Neugestaltung hin zu technologischer Innovation innerhalb definierter Kompetenzbereiche auslöste. Oticon blieb bis in die späten 2000er Jahre ein dominierender Hörgeräteanbieter, als die globale Finanzkrise und sich verändernde Branchendynamiken eine weitere strategische Überprüfung erzwangen.