인텔의 OKR: 앤디 그로브의 측정 가능한 목표가 마이크로프로세서 전쟁을 승리로 이끌다

성과에 집착하는 인텔의 CEO 앤디 그로브는 전략을 수천 명의 엔지니어와 영업사원에 걸쳐 실행으로 전환하는 시스템을 원했다. 1979년 11월, 한 지역 영업 관리자는 모토로라의 사용하기 쉬운 68000 마이크로프로세서가 인텔의 8086을 '완전히 압도하고' 있다고 경고했다. 이는 회사에 존재론적 위협이었다.

모호한 목표를 투명한 분기별 OKR로 대체한다. 목표별 측정 가능한 핵심 결과, 모든 사람의 목표가 공개되고, 도전적 목표는 점수화하되 보수와 연동하지 않는다.

그로브는 목표와 핵심 결과(Objectives and Key Results)로 회사를 운영했다. 분기마다 대담한 정성적 목표 하나와 진전을 입증할 몇 가지 측정 가능한 결과를 두었고, 모든 사람의 OKR을 다른 모든 사람이 볼 수 있게 했으며 보너스는 의도적으로 이와 연동하지 않았다. 1979~80년에 그는 이 시스템을 '크러시 작전(Operation Crush)'에 적용했다. 이 반격 작전의 대담한 목표는 1980년 3분기까지 2,000건의 설계 채택(design win)을 달성하는 것이었다. 당시 인텔 엔지니어였던 존 도어는 나중에 이름이 바뀐 이 시스템을 1999년 구글로 가져갔고, 그곳에서는 각각 3~5개의 핵심 결과를 가진 3~5개의 목표를 상향식으로 설정하는 것으로 가르쳐졌다.

크러시 작전은 2,000건의 설계 채택 목표를 달성했고, 인텔 제품을 단 하나도 바꾸지 않고 1980년 말까지 모토로라를 제압했다. 구글은 1999년 OKR을 도입했고 2014년 45,000명 이상의 직원 규모에서도 여전히 OKR로 운영되었다. 도어의 2018년 저서와 TED 강연은 이 관행을 보노의 캠페인부터 게이츠 재단에 이르기까지 여러 조직으로 퍼뜨려, OKR을 세계적인 경영 기본값으로 만들었다.

OKR은 인텔의 경영 문제에 대한 앤디 그로브의 답으로 시작되었다. 훗날 그의 시대 최고의 경영자로 불린 그로브는 지식보다 실행이 더 중요하다고 믿었다. 칩 회사에서는 수천 명이 동시에 같은 우선순위에 따라 행동해야 했다. 1970년대에 다듬어진 그의 시스템은 분기마다 대담한 목표 하나와 몇 가지 측정 가능한 핵심 결과를 짝지었다.

그 작동 방식은 의도적으로 단순하고 근본적으로 투명했다. 모든 사람이 다른 모든 사람의 목표와 결과를 볼 수 있어 명령 없이도 업무가 정렬되었고, 목표는 일부를 놓치는 것이 정상일 만큼 야심차게 설정되었으며, 보너스가 결과와 연동되지 않았기 때문에 높은 목표를 겨냥했다고 해서 처벌받지 않았다. 인텔 엔지니어로 이 시스템을 배운 존 도어는 그로브의 방식을 인텔의 목표에 의한 관리(MBO)로 기억하며, 이것이 OKR이 된 것의 씨앗이라고 말한다.

이 시스템의 첫 번째 유명한 증명은 크러시 작전이었다. 1979년 11월 인텔은 모토로라의 68000이 시장에서 자사의 8086 마이크로프로세서를 이기고 있다는 것을 알게 되었다. 몇 주 안에 그로브의 팀은 반격 작전을 마련했고, 1980년 1월까지 현장 팀들은 전설이 될 만큼 대담한 목표 아래 파견되었다. 즉 3분기까지 2,000건의 '설계 채택'—고객이 자사 제품에 8086을 탑재하겠다고 약속하는 것—을 달성하는 것이었다. 회사는 그 수치를 달성했고 칩 하나도 재설계하지 않고 그 10년의 마이크로프로세서 전쟁에서 승리했다.

도어는 1999년 클라이너 퍼킨스가 투자한 지 몇 주 만에 이 시스템을 구글로 가져갔고, 구글은 수십 명에서 수만 명으로 성장하는 동안 집중력을 유지한 공로를 OKR에 돌렸다. 2013년 구글 벤처스의 릭 클라우가 내부 관행을 공개하고 2018년 도어가 《중요한 것에 집중하라(Measure What Matters)》를 출간하면서, OKR은 기술 업계를 훨씬 넘어 보노의 옹호 활동, 게이츠 재단, 전 세계 기업으로 퍼져나가 많은 조직이 다음에 무엇을 할지 결정하는 표준 방식이 되었다.

측정 가능한 결과를 가진 소수의 목표는 진짜 선택을 강제했다. 모든 것이 우선순위라면 아무것도 우선순위가 아니며, 핵심 결과는 매주 진전을 확인할 수 있게 했다.

완전한 투명성은 10,000명 규모의 회사가 스스로 정렬하게 했다. 사람들은 지시를 기다리는 대신 자신의 업무가 다른 사람들의 목표에 어떻게 기여하는지 볼 수 있었다.

OKR을 보너스와 분리한 것은 야심을 보호했다. 직원들은 도전적 목표를 세우고 놓쳐도 재정적 불이익 없이 할 수 있었기에, 이 시스템은 편법이 아니라 위험 감수를 보상했다.

공개적이고 분기별인 리듬은 전략을 대화로 바꾸었다. 상향식 의견 반영은 경영진이 팀에 지시하는 것이 아니라 팀이 경영진에게 무엇이 중요한지 말하게 했다.

크러시 작전 이야기는 위기 속에서 이 시스템을 입증했다. 전 직원이 몇 주 안에 우선순위를 재조정하고 하나의 대담한 계획을 명확하고 신속하게 실행했다.

목표는 적고, 측정 가능하며, 공유되고, 보수와 분리될 때 작동한다. 그러면 회사는 실패를 벌하지 않고도 대담하게 겨냥할 수 있고, 수천 명이 몇 주 만에 방향을 바꿀 수 있다.

구글은 1999년부터 45,000명 이상으로 성장하는 동안 OKR로 운영되었고, 릭 클라우의 2013년 강연과 존 도어의 2018년 저서가 기원 이야기를 유명하게 만들었다. '개소리(Bullshit)'라고 새겨진 그로브의 고무 도장은 그가 요구한 무자비한 솔직함의 대명사가 되었다. 이 관행은 수천 개의 기업과 비영리 단체로 퍼졌고, 이후 비판과 변형이 더해졌지만, 인텔의 원래 형태—몇 가지 목표, 측정 가능한 결과, 공개적 공유, 보수와 분리된 점수화—는 거의 모든 버전의 핵심으로 남았다.