奥迪康的"意大利面条式组织"：无部门、无头衔，创1904年以来最佳利润

奥迪康，这家创立于1904年的丹麦助听器制造商，在1980年代末期市场份额不断流失并陷入亏损。新任CEO拉斯·科林德最初提议将总部迁移并围绕知识工作重建公司；这一动议遭到经理和员工的反对。

用自组织取代层级制：没有部门、职位头衔或纸张——每个员工都能阅读共享的扫描邮件，并加入他们可以推销和出售的项目。

科林德放弃了搬迁计划，但在1990年至1991年间推行了"意大利面条式组织"：部门、中层管理者和职位头衔被取消，每个人都在一个开放式的办公室里使用带轮办公桌工作，所有收到的邮件被扫描到一个共享信息系统，任何人都可以阅读。员工持有一张"工作卡"，记录他们的能力，并加入他们能提议或获邀参加的项目。

科林德引进新任董事总经理后的六个月内，盈利能力得以恢复；到1993年，奥迪康实现了自1904年成立以来的最佳利润——这一案例赢得了1994年EFMD奖项。IMD后来的回顾性研究认为，该模式使奥迪康的营收增长了近二十年，公司同时保持了助听器领域的领先地位。

奥迪康，丹麦自1904年以来的主要助听器制造商，在1980年代末期对市场变化反应迟缓，市场份额流失并陷入亏损。1988年，董事会任命拉斯·科林德为CEO，他是一位前学者和管理顾问。他的第一个计划——迁移总部并围绕知识共享重建公司——遭到经理和员工的一致反对，因此他放弃了搬迁，但继续推动其核心思想。

科林德随后推行的方案后来被称为"意大利面条式组织"。从1990年至1991年开始，正式结构被拆除：没有部门，没有中层管理者，没有职位头衔。每个人都在一个开放式办公室里使用带轮办公桌工作，所有收到的邮件都被扫描到一个共享系统，使信息完全公开。员工持有一张"工作卡"描述他们的能力，并可以加入他们能够向同事推销或获得招募的项目——这是一种刻意错综复杂、以项目为导向的结构，没有纵向层级或物理障碍。

转变随之而来：在科林德引进新董事总经理以处理财务后，六个月内盈利能力恢复，到1993年奥迪康实现了自1904年成立以来的最大利润。1994年IMD/哈佛案例记录了这一实验，获得EFMD奖项；该模式驱动营收增长近二十年，期间奥迪康凭借持续的产品创新保持着行业主导地位。

扫描并共享邮件意味着任何人都能发现问题或机会——信息不再仅沿指挥链上下传递。

工作卡和开放式项目提案将员工转变为内部创业者，他们必须招募同事并推销自己的想法。

取消头衔和独立办公室消除了阻碍人们跨部门合作的身份和物理障碍。

这种重新设计将总部开销视为问题，将员工知识视为资产，削减官僚机构而非增加流程。

取消框框和头衔只是想法的一半；另一半是信息公开和技能内部市场的可见性，这样决定做什么的是主动性，而不是组织结构图。

约1996年，随着奥迪康的成长，"意大利面条式结构"部分被放弃；1998年，尼尔斯·雅各布森接替科林德担任总裁，科林德退居幕后。IMD 2014年的回顾性评价认为，该实验成功推动营收增长近二十年，但随着公司扩张，它逐渐变得过于分散和昂贵，促使在定义的胜任力领域内转向技术创新的重新设计。直到2000年代后期，奥迪康一直是助听器领域的主导力量，随后全球金融危机和行业动态变化迫使公司再次进行战略审查。