L'organisation « spaghetti » d'Oticon : ni services, ni intitulés de poste, le meilleur bénéfice depuis 1904

Oticon, fabricant danois d'appareils auditifs fondé en 1904, a perdu des parts de marché à la fin des années 1980 et a basculé dans les pertes. Le nouveau PDG Lars Kolind a d'abord proposé de déplacer le siège et de le reconstruire autour du travail de connaissance ; les cadres et les salariés se sont révoltés contre ce déménagement.

Remplacer la hiérarchie par l'auto-organisation : ni services, ni intitulés de poste, ni papier — chaque salarié lit le courrier numérisé partagé et rejoint les projets qu'il peut proposer et vendre.

Kolind a abandonné le déménagement mais, en 1990–1991, a mis en place l'« organisation spaghetti » : les services, les cadres intermédiaires et les intitulés de poste ont été supprimés, chacun travaille dans un seul bureau en espace ouvert avec des bureaux à roulettes, et tout le courrier entrant est numérisé dans un système d'information partagé que chacun peut consulter. Les salariés portent une « carte de poste » de compétences et rejoignent les projets qu'ils peuvent proposer ou dans lesquels ils sont recrutés.

Dans les six mois suivant l'arrivée de Kolind et la nomination d'un nouveau directeur général, la rentabilité a été rétablie, et en 1993 Oticon a affiché son meilleur bénéfice depuis sa fondation en 1904 — un cas qui a remporté un prix de l'EFMD en 1994. La rétrospective ultérieure de l'IMD attribue à ce modèle une croissance du chiffre d'affaires d'Oticon pendant près de deux décennies, l'entreprise restant un acteur dominant des appareils auditifs.

Oticon, premier fabricant danois d'appareils auditifs depuis 1904, est entré à la fin des années 1980 en réagissant lentement à l'évolution des conditions de marché, perdant des parts de marché et glissant vers les pertes. En 1988, le conseil d'administration a nommé Lars Kolind, ancien universitaire et consultant en management, au poste de PDG. Son premier plan — déplacer le siège et reconstruire l'entreprise autour du partage des connaissances — s'est heurté à la résistance des cadres comme des salariés ; il a donc abandonné le déménagement mais a continué à défendre l'idée sous-jacente.

Ce que Kolind a mis en place à la place est devenu célèbre sous le nom d'« organisation spaghetti ». À partir de 1990–1991, la structure formelle a été supprimée : plus de services, plus de cadres intermédiaires, plus d'intitulés de poste. Chacun travaillait dans un seul bureau en espace ouvert avec des bureaux à roulettes, et chaque élément du courrier entrant était numérisé dans un système partagé afin que toute l'information soit librement accessible. Les salariés tenaient une « carte de poste » décrivant leurs compétences et rejoignaient les projets qu'ils pouvaient proposer à leurs collègues ou dans lesquels ils pouvaient être recrutés — une structure délibérément enchevêtrée, pilotée par les projets, sans hiérarchie verticale ni barrières physiques.

Le redressement a suivi : après que Kolind a fait venir un nouveau directeur général pour s'occuper des finances, la rentabilité a été rétablie en six mois, et en 1993 Oticon a réalisé son plus grand bénéfice depuis la fondation de l'entreprise en 1904. Le cas IMD/Harvard de 1994 documentant l'expérience a remporté un prix de l'EFMD, et le modèle a fait croître le chiffre d'affaires pendant près de deux décennies, période durant laquelle Oticon est resté un acteur dominant des appareils auditifs avec un flux continu d'innovations produits.

Le courrier numérisé et partagé permettait à chacun de repérer un problème ou une opportunité — l'information ne circulait plus seulement de haut en bas et de bas en haut dans une chaîne hiérarchique.

Les cartes de poste et les propositions de projets ouvertes transformaient les salariés en entrepreneurs internes, qui devaient recruter des collègues et vendre leurs idées.

La suppression des intitulés et des bureaux individuels effaçait les barrières de statut et les barrières physiques qui empêchaient les gens de franchir les fonctions.

La refonte traitait les frais généraux du siège comme le problème et le savoir des salariés comme l'atout, réduisant la bureaucratie au lieu d'ajouter des processus.

Supprimer les cases et les intitulés n'est que la moitié de l'idée ; l'autre moitié réside dans l'information ouverte et dans un marché interne visible des compétences, afin que l'initiative — et non l'organigramme — décide de ce qui se fait.

La structure spaghetti a été partiellement abandonnée vers 1996 à mesure qu'Oticon grandissait, et Kolind s'est retiré lorsque Niels Jacobsen lui a succédé comme président en 1998. La rétrospective de l'IMD de 2014 a jugé l'expérience réussie pour faire croître le chiffre d'affaires pendant près de deux décennies, mais a estimé qu'elle est devenue progressivement trop fragmentée et coûteuse à mesure que l'entreprise se développait, ce qui a conduit à une refonte vers l'innovation technologique dans des domaines de compétences définis. Oticon est resté un acteur dominant des appareils auditifs jusqu'à la fin des années 2000, lorsque la crise financière mondiale et l'évolution de la dynamique du secteur ont imposé un nouveau réexamen stratégique.