IBM의 이노베이션잼: 15만 명이 온라인에서 브레인스토밍하다 — 1억 달러가 10개 아이디어에 투자되다

IBM의 연구소는 획기적인 연구 성과를 내놓았지만, 아이디어를 새로운 사업으로 전환하는 속도는 느렸고 내부 아이디어는 좀처럼 위계 구조를 벗어나지 못했다. CEO 샘 팔미사노는 더 크고 더 빠른 아이디어 유입 통로를 원했고, 그래서 직원을 넘어 프로세스를 개방했다.

IBM 연구의 '왕관의 보석'을 두 차례에 걸친 72시간 온라인 잼에서 15만 명의 참가자에게 개방하고, 4만 6천 개의 아이디어를 수확한 뒤 상위 10개에 실제 자금을 투자한다.

2006년 7월과 9월에 IBM은 두 차례의 72시간 글로벌 온라인 세션을 진행했다. 104개국에서 온 15만 명 이상의 사람들 — 직원, 가족, 대학, 파트너, 고객 — 이 IBM 리서치 기술을 살펴본 뒤 4만 6천 개가 넘는 아이디어를 게시했다. 분석 소프트웨어와 두 번째 투표 잼이 목록을 10개로 좁혔고, 팔미사노는 베이징에서 2년에 걸쳐 1억 달러를 투자하겠다고 발표했다.

자금이 투입된 10개 과제는 실시간 번역에서부터 비즈니스 유닛으로 성장해 IBM의 스마터 플래닛 전략에 기여한 빅 그린 이노베이션에 이르기까지 다양했으며, 대규모 협업적 아이디어 발상의 이정표가 되었다.

이노베이션잼은 2006년 IBM이 진행한 협업 혁신 실험이었으며, 사상 최대 규모의 온라인 브레인스토밍 세션으로 소개되었다. CEO 샘 팔미사노는 실제 사업이 될 수 있는 아이디어를 원했고, IBM 자체의 벽을 훨씬 넘어 프로세스를 개방했다.

7월과 9월에 걸친 두 차례의 72시간 세션에는 104개국에서 온 15만 명 이상이 참여했다. IBM 직원, 그들의 가족, 대학, 비즈니스 파트너, 그리고 67개 기업의 고객이었다. 참가자들은 IBM의 가장 앞선 리서치 기술을 살펴보고 그 실제 적용 방안에 대해 4만 6천 개가 넘는 아이디어를 게시했다.

IBM은 분석 소프트웨어와 참가자들이 투표하고 제안을 다듬은 두 번째 잼을 통해 아이디어를 추렸다. 목록은 결국 10개 이니셔티브로 줄었다. 2006년 11월 14일, 6천 명이 넘는 직원 앞에서 열린 베이징 타운홀에서 팔미사노는 실시간 번역과 스마트 의료 결제 시스템에서부터 빅 그린 이노베이션에 이르기까지 10개의 신사업을 추진하기 위해 2년에 걸쳐 1억 달러를 투자하겠다고 발표했다.

이 잼은 IBM이 2001년부터 매년 진행해 온 내부 온라인 브레인스토밍 세션을 바탕으로 했으며, 이후 회사는 외부 조직에 잼 서비스를 제공하기 시작했다. 빅 그린 이노베이션은 비즈니스 유닛이 되었고 2008년 스마터 플래닛 캠페인으로 이어지는 데 기여했으며, 이로써 이노베이션잼은 전사적 협업 아이디어 발상의 기준점이 되었다.

규모가 판을 바꿨다. 15만 명의 참가자가 R&D 혼자서는 낼 수 없었던 것보다 더 많은 아이디어를 며칠 만에 만들어냈다.

IBM의 '왕관의 보석'인 리서치 포트폴리오를 개방한 것은 외부인이 구체적으로 생각할 거리를 제공했다.

발상과 투표로 이어지는 2라운드 설계는 발산적 사고와 규율 있는 여과를 결합했다.

10개 우승자에 자금을 투입한 것이 잼의 신뢰성을 만들었다. 아이디어가 보고서가 아니라 사업이 되었다.

아이디어를 특권이 아니라 파이프라인으로 대하라. 문제를 조직 전체와 그 너머에 개방하고, 참여를 시간 제한적이고 대규모로 만들며, 우승자에게 자금을 투입해 프로세스가 진짜임을 증명하라.

이노베이션잼은 IBM이 2001년부터 매년 직원들과 진행해 온 일련의 내부 '잼'을 바탕으로 했다. 선정된 10개 이니셔티브는 고객 및 대학과 함께 개발되었고, 일부는 실제 사업 분야가 되었다. 10개 중 하나인 빅 그린 이노베이션은 비즈니스 유닛이 되어 2008년부터 IBM의 스마터 플래닛 캠페인에 기여했다. IBM은 이후 외부 기업과 정부에 잼 방식의 협업 서비스를 판매했고, 이 형식은 대기업 내 대규모 아이디어 발상의 사례로 자주 인용되었다.