アマゾンの「バー・レイザー」：採用のたびに品質を守る、拒否権を持つ訓練された外部面接官

1990年代後半、アマゾンはあまりに急速に成長していたため、必要な人数を採用しきれず、余裕のないマネージャーたちは「とにかく人がいればいい」と合理化していた。ジェフ・ベゾスの1998年の株主への手紙が「採用する全員が基準を引き上げなければならない」という原則を打ち立て、アマゾンは1999年の技術人材採用計画でこれをバー・レイザーとして正式化した。

訓練を受けた「バー・レイザー」をチーム外からすべての採用ループに拒否権付きで参加させ、どの採用も会社の平均的な品質基準を下げることは決してできないようにする。

推薦され長期の訓練を経た従業員が、バー・レイザーとして採用ループに加わる。採用チームの外にいる客観的な第三者である。彼らは候補者をアマゾンのリーダーシップ原則に照らして評価し、議論を公平かつ完全なものに保ち、会社全体の採用基準を引き上げるという目標を満たさない候補者には拒否権を行使できる。

拒否権によって基準は願望ではなく構造的なものになった。アマゾン自身の資料によれば、採用する全員は同種の役割にいる人々の50%より優れているべきであり、この慣行は同社を象徴する採用システムとなった。CEOのアンディ・ジャシーは今もこれを「アマゾンの王冠の宝石の一つ」と呼んでいる。

1990年代後半、アマゾンはあまりに急速に成長していたため十分な人数を採用できず、ブラッド・ストーンの『The Everything Store』は「とにかく人がいればいい」と合理化することがいかに誘惑的だったかを記録している。アマゾンの核となる価値観には「人材に対する高い基準」が含まれており、1998年の株主への手紙でジェフ・ベゾスは、面接官に対しオファーを出す前に三つの問いを尋ねるよう求めた。この人を尊敬できるか、この人はグループの平均的な有効性を高めるか、どの側面でスーパースターになり得るか、というものである。

この基準を定着させるため、アマゾンはマイクロソフトの上級面接官のアイデアを応用し、1999年の技術系候補者向け採用計画で独自の版を正式化した。当初はバーキーパー・プログラムと呼ばれた。バー・レイザーは熟練した面接官であり、推薦を受けて長期の訓練を受ける。通常は採用を行うチームの外から来るため、客観的な第三者として、またアマゾンのリーダーシップ原則の管理者として行動する。

この役割を有名にした力が拒否権である。バー・レイザーは、会社全体の採用基準を引き上げるという目標を満たさない候補者を拒否でき、採用マネージャーでさえそれを覆すことはできない。アマゾン自身の説明はその野心を具体的に示している。採用する全員は現在同種の役割にいる人々の50%より優れているべきであり、それによって各採用が文字通り「基準を引き上げる」のである。

この慣行は、それを生んだ成長危機よりも長く続いた。アマゾンは今も、バー・レイザーが面接にどう関わるかを説明する応募者向けガイドを公開しており、CEOのアンディ・ジャシーは今もこの採用システムを「アマゾンの王冠の宝石の一つ」と挙げている。

成長圧力下の採用は、基準が静かに緩む場所である。チーム外からの拒否権によって、「基準を引き上げる」は願望ではなく実行可能なものになる。

バー・レイザーはその席を埋めるわけでも、採用マネージャーの下で働くわけでもないため、チームがすでに気に入ってしまった候補者を拒否できる。

推薦と長期の訓練によって役割は希少で専門的であり続け、その判断は会社全体で重みを持った。

目標を明示すること、すなわち各採用は同種の役割の同僚の50%より優れていること、がレビュー担当者に漠然とした感覚ではなく具体的な基準を与えた。

成長の圧力が基準を押し下げるときは、品質に拒否権を与えよう。チーム外から来た独立した訓練済みの面接官は、採用マネージャーが言えないときに「ノー」と言える。

バー・レイザーはアマゾンを象徴する採用慣行となり、規模を拡大しながら品質を守ろうとする他社の参照点となった。アマゾンはこれについて一次資料を出し続けており、2019年の同社の採用方法の解説や、バー・レイザー自身が書いた2024年の面接のヒントなどがある。またベゾスの1998年の原則は後の株主への手紙にも再び現れ、アマゾンは採用基準を高く保つことが「Amazon.comの成功の最も重要な要素であり続ける」と述べている。アンディ・ジャシーはこのシステムをアマゾンの王冠の宝石の一つと呼んでいる。