ファーウェイの「ブルーアーミー」が社内から会社を攻撃――任正非さえも罰金を科される

2006年までにファーウェイは巨大企業へと成長しており、軍事史を学んだ退役軍人である創業者の任正非は、いつかファーウェイを打ち負かしうる唯一の勢力はファーウェイ自身であり、各部門は自らの計画に深入りしすぎてそれを疑問視しなくなっていると考えていた。

内部の敵を制度化する。すなわち、有給の「ブルーアーミー」スタッフが、兵棋演習における敵役のようにファーウェイ自身の戦略と指導者を攻撃する

ブルーアーミー・スタッフは戦略・マーケティング部門の下に置かれ、レッドアーミーの「仮想敵」として機能する。競合他社を研究し、その動きをシミュレーションし、社内の「心声」フォーラムに率直な批判を投稿し、意思決定に異議を唱えたり幹部を懲戒したりする権限を持つ。2018年春、その責任者である潘少欽は「任正非の十宗罪」を公表し、創業者に罰金を科した。

任は十の罪すべてを受け入れ、罰金を支払った。2008年、ブルーアーミーの1ページの報告書は携帯電話が戦略的であると主張し、端末事業の売却計画を阻止した。2020年上半期までに、消費者向け事業グループは4,540億元の売上高のうち2,558億元（56%）を占めた。

2006年、ファーウェイの創業者である任正非はある恐れを繰り返し口にしていた。ファーウェイを打ち負かす可能性が最も高い勢力はファーウェイ自身である、と。会社は数人の創業者の決定がすべてを決める段階を超えて成長しており、規模の拡大によって会社が鈍重で同調主義的になり、外部の脅威に盲目になる恐れが生じていた。彼の答えは軍事の兵棋演習から借用したもので、そこでは「ブルーフォース」が敵役を演じ、部隊が理論ではなく生きた相手に対して訓練を行う。

そこでファーウェイは戦略・マーケティング部門の中にブルーアーミー・スタッフを創設した（常設の敵対勢力という慣行は少なくともイスラエルの1966年の外国空軍シミュレーション旅団にまで遡る）。通常の事業部門は「レッドアーミー」となった。ブルーアーミーの唯一の仕事は彼らに挑むことである。レッドアーミーの戦略を分析し、競合相手の動きをシミュレーションし、社内の「心声」コミュニティに批判を公表し、あらゆる部門の決定に異議を唱える権限を持つ――有名なことに、創業者自身の決定にさえも。

その牙の証明となったのが2018年である。ブルーアーミーの責任者である潘少欽は「深すぎ、細かすぎ、急ぎすぎ、断定的すぎる――任正非の十宗罪」という痛烈な文書を回覧し、創業者の過度に中央集権的なスタイル、専門家の軽視、画一的な報酬を攻撃し、彼に100万元の罰金を科した。任は十の指摘すべてを受け入れ、全額を支払った。さらに以前の2008年、ブルーアーミーはiPhoneの登場後にファーウェイの携帯電話事業の売却を阻止したと伝えられており、端末・パイプ・クラウドが融合すると主張していた。2020年上半期までに消費者向け端末はファーウェイの4,540億元の売上高のうち2,558億元を占めるに至った。

予算を伴う反対主義は、雑談レベルの疑念を上回る。欠点を見つけることがこの部門の文字通りの職務であるため、誰もそれをすることで罰せられるとは感じない。

創業者への罰金は規範を下方向に設定する。上司が支払った一度で、あらゆる階層が異議は生き残れるものであり、正直さが安全なキャリアの選択であると理解した。

レッドアーミーが成果に対する最終的な権限を保持しているため、ブルーはノイズではなく証拠とより良い計画で論じることを強いられる――任の2017年のロンドンでの演説はそれを明示している。

常設の敵対者は維持されてこそ価値が複利で増す。2008年の携帯電話に関する報告書だけでも、一つの決定でその部門の何年分ものコストを回収した。

批判には立場が必要である。反対者に予算と、誰をも攻撃する権限と、実際の意思決定の場の一席を与えよ。決して痛手となりえない助言は決して聞かれず、創業者に罰金を科しうる助言は読まれる。

ブルーアーミーはファーウェイを象徴するガバナンス装置となった。「十宗罪」の文書はあまりに広く広まり、中国の経営論の言説に入り込み、中国各地の企業――上海汽車フォルクスワーゲンもその一つ――がこの部門を模倣した。ファーウェイ内部ではこの仕組みは進化を続け、赤青の討論は製品戦略やクラウド戦略に適用され、「心声」フォーラムは今も創業者の決定への公然たる攻撃を掲載している。その限界は構造的なものである。批判者は指導部が耳を傾け続ける限りにおいてのみ有用であり続ける――そして2020年代のファーウェイの最大の課題は、内部の討論ではなく外部の制裁から生じた。