2人の学生が歩道のバインミーカートを500台のチェーンと年間売上200万ドルに変えた話

ベトナムの路上販売は100年以上続く生計の手段だが、法的には存在しないも同然だ。カートは没収され罰金を科され、販売者は非公式の保護費を支払い、歩道からチェーンを築いたブランドはこれまでなかった。

路上カートを正式化する。標準的なブランドと具材を備えた安価なマイクロフランチャイズとし、開業費ではなく食材供給から利益を得る。

ニュットとハイは10区で8台のカートから始めた。1台あたり300万ドンで、30人の学生が朝3時間運営し、1日100個以上を販売して2か月でコストを回収した。1年で40台に拡大し、会社を登記した後にフランチャイズ化し、コロナ前の2,200万ドンのパッケージを750万ドンに引き下げた。

2023年までにチェーンは37省に約500台のカートを持ち、年間売上は200万米ドルに達した。2024年までに1,000人以上のフランチャイズパートナーを抱え、その80%は解雇されたり労働力から離脱した普通の労働者だった。

2015年、ホーチミン市経済大学を卒業した22歳のドアン・ヴァン・ミン・ニュットは、多国籍企業への就職路を断り、母がアンザンで従事していたのと同じ商売である歩道を選んだ。大学4年生のホー・ドゥック・ハイと共に彼はバインミー・マー・ハイを立ち上げた。10区のカート8台、1台あたり約300万ドンで、30人の学生が朝3時間働いてわずかな収入を得た。

カートは1日100個以上の販売で2か月足らずで元を取った。初期には創業者たちが非公式性のコストを負担した。没収されたカートを取り戻すための毎月の罰金、移転を余儀なくさせる保護費の恐喝などだ。やがて1年以内に車両は40台、従業員は数百人に増えた。彼らは会社を登記し、すべてを自ら運営する体制からフランチャイズへと移行した。

フランチャイズこそが真の革新だ。コロナが売上を打ち砕いた後、創業者たちはパッケージを2,200万ドンから750万ドンに引き下げ、開業から利益を得ることをやめ、代わりに魚のすり身の具材、ソース、食材を供給することで利益を得るようにした。製品は意図的にシンプルにした。パン、魚のすり身、ソース、漬物である。これにより規模を拡大しても研修と品質を管理可能に保てた。

2023年までにブランドは37省に約500台のカート、数千人分の雇用、年間約200万米ドルの売上を数えた。2024年半ばまでに1,000人以上のフランチャイズパートナーを報告し、その80%は主婦やパンデミックで失業した人々を含む普通の労働者だった。歩道の商売は正式で投資可能なチェーンになった。

300万ドンのカートは手頃な実験だった。2か月での回収が拡大前にユニットエコノミクスを証明した。（カート1台あたりのコスト、2023年）

食材供給から稼ぐことは、パートナーが利益を上げて初めてフランチャイザーも利益を得ることを意味する。手数料の搾取ではなく、インセンティブの一致だ。

1つのシンプルな製品（パン＋魚のすり身＋ソース）が、品質管理と研修を1,000の販売拠点まで拡大できるほど安価に保った。

路上販売を正式化することで、創業者たちはバインミーの売り方をすでに知っている膨大な非公式労働者の層にアクセスできた。

低いフランチャイズ価格が、投資家だけでなく求職者を全国的な流通網に変えた。

利益がパートナーへのインプット販売から得られるなら、パートナーの成功はすべてあなたの収益になる。だからこそ低いフランチャイズ料とシンプルな製品は割引ではなくなり、成長の原動力になる。

ベトナムの『シャークタンク』（シーズン5）に出演した後、創業者たちはシャークのルイ、リエン、リンの各氏から36%の株式と引き換えに50億ドンのオファーを受け、カンボジア、タイ、香港からの関心にも対応した。彼らは国内に焦点を保ち、コロナ後の失業を吸収するため地方当局と『スタートアップ生計』プログラムを運営し、全64省で1万人のフランチャイズパートナーという目標を掲げた。一方、ホーチミン市は歩道使用料の起草を始め、創業者たちはこれを販売拠点を合法化し終日運営する機会として歓迎した。