NUMMI gibt GMs „schlechtester Belegschaft“ die Andon-Schnur – und die Linie stoppt endlich

Fremont Assembly galt als „die schlechteste Belegschaft der Automobilindustrie in den Vereinigten Staaten“ – mit den Worten des eigenen Regionaldirektors der UAW. Die Abwesenheitsquote war so hoch, dass Manager an manchen Morgen die Linie nicht starten konnten; Arbeiter sabotierten Autos mit Colaflaschen in den Türverkleidungen; und Fehler liefen weiter die Linie hinunter, um später behoben zu werden.

Gib den Arbeitern die Macht, die Linie anzuhalten: eine Andon-Schnur, die jeder Monteur ziehen kann, ein Versprechen, niemanden zu entlassen, eine Cafeteria für alle Ränge – Qualität wird jedermanns Aufgabe.

1984 eröffneten Toyota und GM Fremont als NUMMI wieder und stellten über 85 % derselben Arbeiter erneut ein. Sie wurden im Toyota-Werk Takaoka in Japan geschult, trugen unter einer Politik der Beschäftigungsgarantie dieselben Uniformen und aßen in derselben Cafeteria wie die Manager – und erhielten die Andon-Schnur: Zieht man sie, leuchtet ein Licht auf, ein Teamleiter eilt herbei; dauert die Behebung zu lange, stoppt die Linie.

Innerhalb von etwa einem Jahr erreichten die Corollas, die von der „schlechtesten Belegschaft“ gebaut wurden, bei den Fehlern pro 100 Fahrzeuge das Niveau japanischer Werke. Das Werk lief bis 2010, baute fast 8 Millionen Autos – und das Toyota-Produktionssystem, das es vorführte, wurde zur Vorlage für das, was die amerikanische Industrie Lean Manufacturing nennt.

Vor 1984 war General Motors' Fremont Assembly aus den falschen Gründen berühmt. Bruce Lee von der UAW nannte es „die schlechteste Belegschaft der Automobilindustrie in den Vereinigten Staaten“; Arbeiter tranken und rauchten während der Schicht, die Abwesenheitsquote war so absurd, dass Manager die Linie manchmal nicht starten konnten, und einige sabotierten Fahrzeuge regelrecht – „Colaflaschen in den Türverkleidungen, damit sie klappern und den Kunden ärgern“. Die eine unverletzliche Regel war, dass die Linie niemals anhielt: Ein Arbeiter sah, wie ein Mann in eine Grube fiel, und die Linie lief weiter, mit Fehlern, die später behoben werden sollten.

Nach der Energiekrise der 1970er-Jahre brauchte GM kleine, gut gebaute Autos, und der Kongress drohte mit Importbeschränkungen; Toyota wollte sein erstes amerikanisches Werk und einen Leitfaden für die UAW. Das Joint Venture, das sie NUMMI nannten, traf eine kühne Entscheidung: über 85 % derselben Fremont-Belegschaft erneut einzustellen. Toyota schulte die Arbeiter in seinem Werk Takaoka in Japan, steckte alle in dieselben Uniformen mit derselben Cafeteria und demselben Parkplatz, versprach, niemanden zu entlassen – und spannte ein dünnes Nylonseil entlang der Linie: die Andon-Schnur. Ein Zug lässt die Anzeigetafel aufleuchten und ruft einen Teamleiter herbei; behebe es schnell, oder die Linie stoppt.

Für GM-Veteranen war es eine Offenbarung – einer sah bei der Schulung in Japan, wie ein Arbeiter eine ganze Linie anhielt, um eine einzige Schraube zu befestigen. Die Ergebnisse kamen schnell: Die in Fremont gebauten Corollas wurden als qualitativ gleichwertig mit in Japan gebauten beurteilt, mit ähnlichen Fehlern pro 100 Fahrzeuge, produziert von einer Belegschaft, die zwei Jahre zuvor ihre eigene Linie nicht hatte starten können. Das Spitzenjahr des Werks, 2006, brachte 428.633 Fahrzeuge hervor.

Die Andon-Schnur verlagerte die Entscheidung dorthin, wo das Wissen war: Die Person am Arbeitsplatz wusste zuerst, dass etwas nicht stimmte, also erhielt die Person am Arbeitsplatz die Macht, die Produktion anzuhalten.

Das Versprechen, niemanden zu entlassen, machte Ehrlichkeit bezahlbar – Arbeiter konnten es sich leisten, die Schnur zu ziehen, und das Management konnte es sich leisten, die Wahrheit zu hören, weil keiner von beiden seinen Lohn riskierte.

Gleichheit – eine Uniform, eine Cafeteria, ein Parkplatz – beseitigte das sichtbare Klassensystem, das das alte Werk zu einem Ort der Konfrontation gemacht hatte.

Die „schlechteste Belegschaft“ erneut einzustellen, war der Kern des Experiments: Wenn Toyotas System sie herumreißen konnte, dann war die Methode und nicht die Menschen die ganze Zeit die Variable gewesen.

Das Problem waren selten die Menschen: Gib derselben „schlechtesten Belegschaft“ echte Autorität über die Qualität und einen fairen Gegenwert, und die Sabotage hört auf, rational zu sein.

NUMMI lief 25 Jahre lang, durchschnittlich 6.000 Fahrzeuge pro Woche und insgesamt fast 8 Millionen Autos. GM, abgelenkt und langsam, brauchte Jahre, um die Lehren zu kopieren – die Berichterstattung von This American Life rahmte NUMMI als die Schule ein, die GM besuchte, aber nie abschloss. Als GM 2009 bankrottging, zog sich das Unternehmen aus dem Joint Venture zurück, und am 1. April 2010 lief der letzte rote Corolla vom Band; 4.500 Arbeiter verloren ihre Jobs. Der Standort selbst erhielt Monate später ein zweites Leben, als Tesla ihn für 42 Millionen Dollar kaufte und das alte NUMMI-Werk in die Tesla Factory verwandelte.